Veranstaltungsarchiv

12. November 2008 Kongreßhaus Baden-Baden

Event Stadtsparkasse Baden-Baden

"Zukunft aktiv gestalten". Wie Sie das Schicksal Ihres Unternehmens positiv beeinflussen und Werte zum Wettbewerbsfaktor werden könn

24.-26. April 2008 Bad Emstaler Werte Kongress

Das NO-Go-Phänomen. Wenn Führungskräften nicht zu helfen ist.

17. April 2008 Wien Vortrag "Innovation That Works"

Innotec GmbH: Internationales Forum für innovative Software- Strategien im Anlagen- und Maschinenbau, 17. / 18. April 2008, Wien, Österreich

21. Februar 2008 Kloster Eberbach

Vortrag: Das NO-GO-PHÄNOMEN – wann Führungskräfte nicht mehr zu helfen ist!

Inhouse Vortragsveranstaltung für FORUM CORPORATE PUBLISHING e.V.

Die Fälle, in denen Führungskräfte immer kürzer in einem Unternehmen verweilen und plötzlich „abgesägt“ werden, haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Der Grund dafür sind ganz bestimmte Konstellationen, die den jeweiligen Aufsichtsrat dazu bewegen, die Notbremse zu ziehen und einen Neubeginn zu manifestieren.

25. Januar 2008 Europapark Rust "Laufend in Führung"

Inhouse Vortragsveranstaltung für die Fiducia AG

28.11.2007   Steigenberger Airport Hotel  Frankfurt

Deutscher Fleisch Kongress 2007

FOKUSSIERUNG UND SEGMENTIERUNG: Blue Ocean Strategy - Wie Unternehmen neue Geschäftskagegorien und Zielgruppen entdecken und definieren können

Nach dem erfolgreichen Auftakt im Vorjahr hat sich der Deutsche Fleisch Kongress als Pflichttermin für die Branche etabliert. Rund 350 Besucher nutzt am 27. und 28. November die Gelegenheit, um sich mit Konkurrenten, Zulieferern und Händlern auszutauschen und um sich über die erfolgreichsten Wachstumsstrategien zu informieren.

Mit sehr spannenden und praxisbezogenen Vorträgen beschrieben die Referenten, wie sie in einem stagnierenden Markt expandieren konnten. Die Bandbreite reicht von der konsequenten Internationalisierung bei Smithfield über eine schrittweise Markendehnung bei Block House bis hin zur feinen Marktsegmentierung bei Reinert und Stockmeyer. Während Hans-Ewald Reinert launig und offen über seine Erfahrungen bei der Einführung von zielgruppengerechten Produkten berichtete, beschrieb Hans-Jürgen Meschkat anhand konkreter Beispiele, wie Stockmeyer bei der Markenentwicklung vorgeht.

Die wichtigsten Handelstrends waren ein weiteres Thema des Fleischkongresses. Jürgen Mäder, Geschäftsführer der Edeka Südwest Fleisch, bekannte sich dabei klar zur Bedientheke. Enge Kooperation mit regionalen Produzenten, konsequente Qualitätskontrolle und perfekter Service vor Ort sind seiner Meinung nach zentrale Erfolgsfaktoren für einen Vollsortimenter. Dies bestätigte auch Professor Dr.Thomas Roeb. Er forderte aber, dass sich der Handel mit Mischformen zwischen dem klassischen SB-Verkauf und der Bedientheke befassen muss. Beispiele aus Belgien, England, Frankreich und den Niederlanden könnten dabei als Vorbild dienen. Ein weiteres Highlight war die Keynote von Professor Dr. Christoph Schließmann zur Blue-Ocean-Strategie.

07. November 2007: Keynote-Speaker der Personal Austria 2007

Das NO-GO-PHÄNOMEN – wann Führungskräfte nicht mehr zu helfen ist
Die Fälle, in denen Führungskräfte immer kürzer in einem Unternehmen verweilen und plötzlich „abgesägt“ werden, haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Der Grund dafür sind ganz bestimmte Konstellationen, die den jeweiligen Aufsichtsrat dazu bewegen, die Notbremse zu ziehen und einen Neubeginn zu manifestieren.

Immer wieder gelangen Führungskräfte an einen Punkt, wo die Kluft zwischen den Anforderungen ihrer Aufgabe und ihren fachlichen und persönlichen Voraussetzungen so groß ist, dass sie handlungsunfähig sind. Das No-Go-Phänomen hat zugeschlagen!

4. Juni 2007,  Kreishaus Hofheim Mittelstandsfinanzierung – Kreditzugang, Finanzkommunikation

Gemeinsame Begrüßung

 Berthold R. Gall, Landrat des Main-Taunus-Kreises

 Horst Platz, Vizepräsident, Industrie- und Handelskammer Frankfurt am Main

 Bernd Ehinger, Präsident, Handwerkskammer Rhein-Main

 Statement und Podiumsdiskussion

 Hans-Dieter Homberg, Vorstandsvorsitzender, TaunusSparkasse, Bad Homburg

 Norbert Kadau, Geschäftsführer, Bürgschaftsbank Hessen, Wiesbaden

 Rainer Langen, Geschäftsführer, Rainer Langen & Partner, Eschborn

 Stefan Pauly, Geschäftsführer, Pauly & Co. KG, Friedrichsdorf

 Bertram Theilacker, Stv. Vorstandsmitglied, Nassauische Sparkasse, Wiesbaden

 Harald Stroh, Vorstandssprecher, Volksbank Main-Taunus, Kelkheim

 Moderation:

 Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann,

 Wirtschaftsanwalt und Professor für strategische Unternehmensführung,

 CPS Schließmann . Rechtsanwälte . St. Gallen Consultants Frankfurt am Main

Stanford-Professor JERRY PORRAS

war vom 14.-17. Mai 2007 zu Gast an der Universität Salzburg!

Aus der Stanford-Bekanntschaft und Zusammenarbeit von Christoph Schließmann und Jerry Porras erwächst eine spannende Kooperation und die ersten Gastvorträge in Salzburg...

"Jerry Porras is the Lane Professor of Organizational Behavior and Change Emeritus at Stanford University’s Graduate School of Business.

Porras has taught courses in leadership, interpersonal dynamics, and organizational development and change in the MBA and executive programs. He directed the business school’s Executive Program on Leading and Managing Change for 16 years. From 1988-2001, he served as Stanford’s faculty athletics representative, and twice was named president of the Pacific-10 Conference Council. He also was the business school’s associate dean for academic affairs from 1991 to 1994.

Porras’ honors include the Brilliante Award, presented by the National Society of Hispanic MBAs; the Kantor Medal, awarded by the Pacific Graduate School of Psychology; 2002 Community Educator of the Year from the Hispanic Net, and the Robert T. Davis Award, from the Stanford Business School.

An expert on organizational change, Porras has helped numerous clients in the U.S., Mexico, and Argentina improve their organizational performance. As a lecturer on visionary companies, he has delivered presentations to over 200 senior management audiences worldwide.

Porras has served on the editorial boards of many academic publications, including the Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Applied Behavioral Science, Business Review, and the Journal of Organizational Change Management.

In addition to 40 articles or reviews, Porras has published two books on organizational success. Stream Analysis: A Powerful New Way to Diagnose and Manage Organizational Change provided the basis for a widely-used software tool for corporate structural redevelopment. Working with Jim Collins, Porras co-authored the international bestseller Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies."

Salzburg (pts/24.05.2007/10:48) - Gemeinsam mit Wüstenrot und der Wirtschaftskammer Salzburg präsentierte kürzlich die SMBS in ihrer "On Top Management Reihe" Stanford University Professor Dr. Jerry Porras. Porras, vielen Führungskräften bekannt als Co Autor des Best Sellers "Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies", das in einer empirischen Studie die visionärsten Unternehmen auf der ganzen Welt untersuchte und die Gründe aufgespürt hat, was sie so erfolgreich machen würde. Diesmal referierte Porras im Saal der Wirtschaftskammer vor ca. 120 Gästen über das Nachfolgebuch dieses Bestsellers, das unter dem Titel "Success Built to last: Creating a life that matters", der Frage nachgegangen ist, welche Attribute tatsächlich erfolgreiche Persönlichkeiten auszeichnen und wodurch sie es geschafft haben, über einen langen Zeitraum von mindestens 20 Jahren etwas zu erbauen, was nachhaltigen Erfolg mit sich gezogen hat.

"Jene charismatische Persönlichkeiten leben den Erfolg nicht so sehr in der klassischen Duden-Definition, die an Ruhm, Macht und Reichtum ausgelegt ist, sondern in persönlichem Wirken, sozialen Beziehungen und ihrem persönlichen Lebensstil, der in Einheit mit dem Beruflichen gesehen wird", so Porras.
In diesem Buch standen nicht so sehr die Unternehmen selbst im Mittelpunkt der Thematik, sondern vielmehr ihre "Leader" samt deren Wirken und Handeln, das ausschlaggebend für langfristigen Erfolg oder Misserfolg ihrer Unternehmungen sei.

Porras befragte an die 200 herausragenden Persönlichkeiten, die über einen Zeitraum von mindestens 20 Jahren in ihrem Leben tatsächlich etwas bewirkt haben, in ihrer beruflichen Karriere "etwas gebaut haben", wie Porras es so schön und bildlich formulierte.

Erfolg durch bewusste Lebensgestaltung und Charisma
Es hat sich herausgestellt, dass alle tatsächlichen "Builder" sich in ihrem Leben nie das Ziel gesteckt haben, erfolgreich sein zu wollen, Macht ausüben zu wollen und reich zu sein. Diese Faktoren stellten sich vielmehr ein, indem sie ihr Leben dahingehend gestaltet haben, als dass sie in ihrem Tun eine Wirkung sehen wollten bzw. einen Beitrag für etwas leisten wollten. In ihrem Handeln als echte Leader manifestierte sich stets Leidenschaft und persönliches Engagement. 200 Interviews lieferten den Stoff für ein höchst interessantes Buch, das anhand von einigen Beispielen tatsächlich erfolgreiche Menschen präsentiert, die - nicht so sehr im klassischen Leben erfolgreich waren, aber es geschafft haben, in ihrem Leben tatsächlich etwas zu bewirken - zu erbauen.

Im Bild: Freuten sich über einen gelungenen Abend (v.l.): Prof. Dr. Christoph Schließmann, Dir. Walter Staudinger, Leiter der Wüstenrot Regionaldirektion Österreich Ost, Prof. Dr. Richard Hammer, Geschäftsführung SMBS, Mag. Rainer Hager, MBA, Generalsekretär der Bausparkasse Wüstenrot, Prof. Dr. Jerry Porras, Dir. Mag. Egon Filzer, Vorstandsmitglied der Bausparkasse Wüstenrot, und Dr. Gerhard Aumayr, Geschäftsführung SMBS

12.04.2007, Moskau

Keynote-Speaker: Prof. Dr. Christoph Schliessmann mit dem Vortrag zum Thema "Authentic Strategic Leadership. What is strategy, what leadership and what does it mean in an authentic combination? How can you become and remain an authentic leader? Some case based answers!"

08. Februar 2007  Bad Homburg mit IHK Frankfurt

Familienunternehmen im Wettlauf um ihre Zukunftsfähigkeit

Analysen zeigen deutlich die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen auf:

• Erhaltung und Ausbau einer strategischen Differenzierung zur klaren Positionierung im Markt

• Erhaltung der Führungskontinuität und Gestaltung einer Corporate Governance

• Erfolgreiche Regelung der Nachfolge 

• Finanzierungsfähigkeit von Wandel und Wachstum

Die IHK Frankfurt am Main möchte zusammen mit den Referenten einmal diese vier Faktoren in ihrem systematischen Zusammenspiel als Bausteinkonzept aufzeigen und die wichtigsten Grundlagen sowie Chancen und Risiken erörtern.

Referenten:

07. November 2006 in Bad Homburg

mit IHK Frankfurt am Main

Unternehmensnachfolge: Auswirkungen der Erbschaftsteuerreform auf Betriebsvermögen

Die Informationen zur Reform der Erbschaftsteuer auf Betriebsvermögen – insbesondere der Zeitpunkt des in Kraft tretens – sind bisher sehr widersprüchlich. Nachdem wir schon nicht mehr mit einer Erbschaftsteuerreform in diesem Jahr gerechnet haben, zeichnet es sich nun ab, dass ein Kabinettsbeschluss bis Ende Oktober zu erwarten ist. Das Bundesministerium für Finanzen geht vom in Kraft treten zum 1. Januar 2007 aus. Grundsätzlich soll Firmenerben dann die Steuerschuld vollständig erlassen werden, wenn sie den Betrieb zehn Jahre fortführen. Um durch die Reform der Erbschaftsteuer kein weiteres Steuerschlupfloch zu schaffen, müssen die Erben weitere Bedingungen erfüllen. So will das Finanzministerium „missbräuchliche Gestaltungen und Mitnahmeeffekte“ verhindern. Die Veranstaltung wird die aktuellen Fragen beantworten, welche Auswirkungen welches diskutierte Reformelement für Ihr Unternehmen hat. Die Fachstatements und die Diskussionsrunde richten sich an Eigentümer inhabergeführter mittelständischer Unternehmen, Steuer- und Unternehmensberater, Führungskräfte und Mitarbeiter im Firmenkundengeschäft der Kreditinstitute.

4.5.2006 Urologiekongress in Frankfurt am Main

Urologen zwischen Eid, Überlastung und Unternehmertum

"Christoph Ph. Schließmann wagt in seinem Vortrag die Synthese von unternehmerischem Denken und Handeln und Medizin:"

01.12.2005  Wirtschaftsclub Rhein Main Frankfurt

Internationale Standortpolitik: Unternehmensstandort Schweiz

"Unternehmensstandort Schweiz am Beispiel des Kantons St. Gallen. Politische, wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen für Unternehmensansiedlungen"

Am 01.12.2005 waren über 300 Teilnehmer Gast unserer Vortragsveranstaltung zusammen mit dem Amt für Wirtschaft des Kantons St. Gallen, der Universität St. Gallen und dem Wirtschaftsclub Rhein Main.

Die Referenten:

Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann

Andreas Wurster   Projektleiter im Kantonalen Steueramt des Kantons St. Gallen

Dr. Josef Keller   Wirtschaftsminister des Kantons St. Gallen

Nicolo Paganini   Leiter Amt für Wirtschaft des Kantons St.Gallen

Prof. Dr. Hubert Österle Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und Präsident des Verwaltungsrates der Information Management Group (IMG) St. Gallen

16.09.2004  Jubiläumsveranstaltung 10 Jahre CPS Schließmann

Pater Dr. Anselm Grün, OSB

"Leadership und Ethik"

Am 16. September 2004 Jubiläumsvortrag mit 160 Gästen im Deutschen Architekturmuseum in Frankfurt am Main

Dazu einige Gedanken von Christoph Schließmann:

"Ethik" wie "Leadership" sind zwei Begriffe, die ebenso abstrakt wie mehrdeutig erscheinen. Die Frage nach ethischem Leadership beinhaltet nicht Stilfragen, wie Führung auszugestalten und auszuüben sei, damit ein bestimmter, erhoffter Erfolg eintritt, sondern es geht ausschliesslich um die ethischen Aspekte der Führung.

Ethik ist nicht mit Moral gleichzusetzen sondern befasst sich mit Aussagen über moralische Werte und moralische Handlungsnormen. Sie bietet Methoden an, auf dem Vernunftswege über richtige Handlungsweisen nachzudenken sowie Prinzipien und Kriterien moralischen Handelns zu entwickeln. Sie ist weder Weltanschauungslehre noch Religionsersatz und vermittelt keine direkten Handlungsanweisungen und nimmt dem einzelnen Menschen keine eigenen Entscheidungen ab. Sie ist lediglich "Kompassfunktion". Es kann deshalb bei der Thematik nicht darum gehen, den Leadern moralisch richtiges Verhalten im Einzelfall vorschreiben zu wollen, sondern das moralische Bewusstsein zu schärfen und zur argumentativen Begründung und Rechtfertigung von Handlungen anzuleiten.

Was bedeutet Leadership? Ein Leader ist ein Mensch, dem in einer bestimmten Funktion bzw. Rolle, eine "führende", leitende Bedeutung zukommt, sei es für Mitmenschen oder für Gesellschaft und Öffentlichkeit allgemein. Leadership findet überall dort statt, wo Menschen kraft ihrer Position, Macht, Fachkenntnisse oder ihres Wissensvorsprunges Meinungen und Haltungen zu prägen in der Lage sind. Leadership ist also mehr als Menschenführung, obwohl diese regelmässig im Mittelpunkt der Managementlehren steht. Leadership heisst also "eine führende Rolle ausüben". Wer führend ist, sieht sich mit der Frage konfrontiert, wie er diese Funktion wahrzunehmen hat, welcher Sinn seiner Leitungsaufgabe zukommt, in welchem Verhältnis er zu den "Geführten" steht, d.h. zu den Menschen, die er "führt" oder führen soll, sei es mit seinem Wort, seiner Tat, seinem Vorbild, Vorleben oder seinem Verhalten allgemein. Damit wird die Frage nach der Ethik ins Spiel gebracht.

Die wichtigsten ethischen Dimensionen des Leadership sind Verantwortung und der Glaubwürdigkeit.

Nach Fredmund Malik ist der Beruf (auch) des Managers durch vier Elemente gekennzeichnet: erstens durch die zu erfüllenden Aufgaben, zweitens durch die dabei eingesetzten Werkzeuge, drittens durch die bei der Aufgabenerfüllung wie beim Gebrauch der Werkzeuge einzuhaltenden Grundsätze, und viertens schließlich durch die mit der Berufsausübung verbundene Verantwortung.

Verantwortung ist weniger moralisch als kommunikativ geprägt. Verantwortung ist eher als Verhältnis, als Beziehung aufzufassen, in welcher ein Verantwortungsträger nicht von seiner Umwelt isoliert begriffen, sondern nur in systemischen Zusammenhängen verstanden werden kann. Jede Führungskraft steht in einer Wechselwirkung mit Menschen, die von ihr "Antwort erwarten". Ein Leader steht also zunächst gegenüber Menschen in mehrschichtigen Verantwortlichkeitsbezügen. Verantwortung entsteht auch immer auch auf eine zu erfüllende Aufgabe. Wer "führend" ist, muss uneingeschränkt der Sache verpflichtet sein, ihr dienen, nicht dem eigenen Vorteil, so z.B. der Manager den Unternehmenszielen. Wer Verantwortung trägt, hat sich auch an Werten auszurichten; er hat Prinzipien bei der Aufgabenerfüllung zu beachten, insbesondere die Grundwerte einer Verfassung, einer Kulturgesellschaft, einer Unternehmenskultur. Verantwortung setzt Gesinnung voraus. Ohne Gesinnung keine Verantwortung! Gesinnung ohne Verantwortung indes verlässt den Boden der Ethik, weil sie, vom gesellschaftlichen Bezug abgetrennt, keine intersubjektive Relevanz mehr aufweist, also der kommunikativen Dimension entbehrt, aber auch "folgenblind" erscheint und die Augen vor den Auswirkungen des Führungshandelns verschließt.

"Führende" Menschen müssen als glaubwürdig wahrgenommen werden, damit sie in ihrem Führungsanspruch anerkannt werden. Glaubwürdig bedeutet eigentlich: des Glaubens würdig. Ein Leader ist also nur dann glaubwürdig, wenn man ihm Glauben schenken darf, ihm vertrauen kann, wenn er – um den Begriff nochmals aufzunehmen – Vertrauen "verdient". Dieses Vertrauen muss sich demnach auf die Person des Leaders beziehen, auf seine Persönlichkeit und seine Fähigkeit. Voraussetzung eines glaubwürdigen Leaders ist seine eigene "Stimmigkeit", seine Authentizität, umgangssprachlich oft ausgedrückt mit "Echtheit". Er muss mit sich "im Reinen sein", also persönliche Eigenschaften aufweisen, die z.B. mit Reflexionsfähigkeit, Mut, Selbstmanagement, Selbstvertrauen, Leidenschaft für die Arbeit, Intuition, Selbstkontrolle, Initiative, Optimismus, Klarheit vor Sicherheit, Respekt vor Beliebtheit zu tun haben: Personale Authentizität und Situationsgerechtigkeit sind kongruent. Glaubwürdigkeit hat also viel mit der Persönlichkeitsstruktur und der Persönlichkeitsentwicklung zu tun.

Vertrauen dient mehr als der Mitarbeiter-Motivation-Förderung – es ist die Anerkennung des Leaders in seiner Funktion, eben seiner "führenden" Rolle. Vertrauen ist funktionelle Akzeptanz des Leaders als Menschen, der sich seiner Verantwortung bewusst ist, dem man seine Führungsaufgabe "abnimmt", der als Vorbild wahrgenommen wird, dem auch Schwächen nachgesehen werden, weil an seinem guten Willen nicht gezweifelt wird. Vertrauen heisst auch "Zutrauen" und bedeutet, dass dem Leader die Wahrnehmung der Führungsaufgabe zugetraut wird. Vertrauen im Sinne von Zutrauen setzt demnach einerseits soziale Kompetenzen des Leaders voraus, soziales Bewusstsein und die Fähigkeit, mit Menschen in Beziehung zu treten, sie ernst zu nehmen, auf sie zuzugehen, mit Menschen umzugehen. Ein guter "Chef" sollte daher auch ein guter Teamplayer sein muss, der nicht nur "führen", sondern auch kooperieren kann. Für das Vertrauen im Sinne des Zutrauens auch der Glaube in die fachlichen Fähigkeiten des Leaders essentiell. Rein persönliche Voraussetzungen reichen nicht aus. Auch hier könnte gesagt werden: Charakterliche wie soziale Kompetenz ist zwar für Leadership nicht alles, aber ohne diese Kompetenz ist alles nichts.

Glaubwürdigkeit ist keineswegs Unfehlbarkeit, sondern – wie dargestellt - Ergebnis einer Haltung von Echtheit und Vertrauen. Ethik ist kein Rezeptbuch, dessen Anweisungen aufgenommen und umgesetzt werden können. Manager müssen sich bewusst sein, dass Leadership eine ethische Tragweite hat, die von Verantwortung und Glaubwürdigkeit geprägt ist. Es geht um Bewusstwerdung und Bewusstseinserweiterung für die Dimensionen der Verantwortung, die mit Führung verbunden sind. Bewusstwerdung geht mit Wahrnehmungsvermögen einher: die möglichst radikal-ungeschminkte, realistische Wahrnehmung der eigenen Situation, der involvierten Menschen, der auf dem Spiel stehenden Werte, der Entscheidungsfolgen.

Pater Dr. Anselm Grün, OSB

wurde 1945 geboren. Mit 19 Jahren wurde er Benediktinermönch in der Abtei Münsterschwarzach bei Würzburg. Dort lernte Pater Anselm die Kunst der Menschenführung aus der Regel Benedikts von Nursia kennen und entdeckte bereits in den 70er Jahren die Tradition der alten Mönchsväter wieder, deren Bedeutung er besonders in Verbindung mit der modernen Psychologie sieht.

Seit 1977 ist er, nach seinem Studium der Philosophie, Theologie und Betriebswirtschaft, der wirtschaftliche Leiter (Cellerar) der Abtei Münsterschwarzach und damit für rund 300 Mitarbeiter in über 20 Betrieben verantwortlich.

Er ist spirituellen Berater und geistlicher Begleiter von vielen deutschen Topmanagern und gehört zu den meistgelesenen christlichen Autoren der Gegenwart.