Schach, Fußball und Unternehmensführung

Zwei strategische Spiele – aber zwei grundverschiedene Welten der Strategie

Der aktuelle Anlass der Fußball WM 2026 ist Anlass eine interessante These zu untersuchen.

1. Ausgangsthese und Untersuchungsrahmen

Meine These, dass sowohl Schach als auch Fußball strategische Spiele sind, Fußball jedoch systemisch komplexer und entwicklungsoffener ist, bietet einen tragfähigen Ausgangspunkt für eine vergleichende Untersuchung. Für eine wissenschaftlich saubere Einordnung ist dabei zwischen unterschiedlichen Formen von Komplexität zu unterscheiden.

Schach weist eine außerordentliche kombinatorische Tiefe, hohe taktische Verzweigung und erhebliche Anforderungen an Mustererkennung, Antizipation und Intuition auf. Zugleich bleibt es ein geschlossenes, vollständig regeldefiniertes und grundsätzlich deterministisches Spielsystem.

Fußball ist demgegenüber ein offenes, verkörpertes, soziales und adaptives Spielsystem. Sein Verlauf entsteht nicht allein aus regelkonformen Einzelentscheidungen, sondern aus den laufenden Interdependenzen zwischen 22 lernenden, wahrnehmenden, körperlich und emotional disponierten Akteuren sowie aus weiteren situativen Einflüssen. Das konkrete Spiel wird von allen Beteiligten in Echtzeit gemeinsam hervorgebracht.

Daraus lässt sich folgende Arbeitsthese ableiten:

Schach besitzt vor allem eine geschlossene kombinatorische Komplexität. Fußball besitzt darüber hinaus eine offene, soziale, körperliche, zeitkritische und emergente Systemkomplexität.

Diese Unterscheidung ist auch für die Unternehmensführung relevant. Organisationen werden teilweise noch so betrachtet, als ließen sich alle maßgeblichen Akteure, Handlungsoptionen und Reaktionen ähnlich wie auf einem Schachbrett erfassen und vorausplanen. Unternehmen in dynamischen Märkten weisen jedoch vielfach Eigenschaften auf, die eher einer Fußballmannschaft in einem laufenden Spiel entsprechen.

2. Was beide Spiele überhaupt zu strategischen Spielen macht

Strategie beginnt dort, wo ein Akteur unter Bedingungen begrenzter Ressourcen, widerstreitender Interessen, zeitlicher Entwicklung und unvollständiger Sicherheit Entscheidungen treffen muss, deren Bedeutung über den unmittelbaren Moment hinausweist und für die Lebensfähigkeit eines Systems essentiell ist.

In diesem Sinne sind Schach und Fußball strategisch, weil beide Spiele verlangen:

• ein übergeordnetes Ziel zu verfolgen,
• die eigene Position relativ zu einem Gegner einzuschätzen,
• knappe Ressourcen einzusetzen,
• zwischen Angriff, Absicherung und Abwarten zu wählen,
• die wahrscheinlichen Reaktionen des Gegners einzubeziehen,
• kurzfristige Vorteile gegen langfristige Positionierung abzuwägen,
• Risiken einzugehen oder zu vermeiden,
• eine Grundordnung zu bewahren und zugleich situativ abzuweichen.

Beide Spiele enthalten daher Strategie, Taktik und operative Ausführung. Der entscheidende Unterschied liegt nicht darin, dass nur eines der beiden Spiele strategisch wäre. Er liegt in der Beschaffenheit des Systems, in dem Strategie stattfindet.

3. Schach als geschlossenes strategisches System

3.1 Vollständig definierter Möglichkeitsraum

Beim Schach sind Spielfeld, Figuren, Ausgangslage, Zugregeln, Ziel und Gewinnbedingungen abschließend festgelegt. Jede Figur darf nur bestimmte Züge ausführen. Jeder rechtmäßige Zug überführt das Spiel aus einem definierten Zustand in einen neuen definierten Zustand.

Es können keine neuen Figurenarten entstehen. Ein Springer entscheidet nicht spontan, sich künftig wie ein Läufer zu bewegen. Die Regeln verändern sich während der Partie nicht. Das Brett wird nicht größer. Eine Figur wird nicht müde, verliert nicht die Motivation und gerät nicht mit einer anderen Figur in einen persönlichen Konflikt.

Der Möglichkeitsraum ist gewaltig, aber er ist prinzipiell geschlossen.

3.2 Vollständige Sichtbarkeit des Spielzustandes

Beide Spieler sehen grundsätzlich dieselbe Stellung. Es gibt keine verdeckten Figuren, keine unbekannte Position des Gegners und keine geheimen Bewegungen. Unsicherheit entsteht nicht daraus, dass Informationen objektiv verborgen wären, sondern daraus, dass kein Mensch alle Konsequenzen einer Stellung vollständig berechnen und bewerten kann.

Die Unsicherheit ist daher vor allem eine Unsicherheit des Denkens und der Rechenkapazität, nicht der objektiven Informationslage.

3.3 Abwechselnde Entscheidungen

Schach ist sequenziell organisiert. Ein Spieler zieht, anschließend zieht der andere. Während des gegnerischen Zuges verändert sich das Brett nicht gleichzeitig durch zehn weitere Akteure.

Damit besitzt Schach eine klar geordnete Ereignisfolge. Jeder Zug hat einen eindeutigen Urheber und einen bestimmbaren Zeitpunkt. Das erleichtert grundsätzlich die Zuordnung von Ursache und Wirkung.

3.4 Determinismus ohne Zufallsereignisse

Es gibt im Schach keinen Ball, der wegen einer Bodenunebenheit verspringt, keinen Wind, keinen verletzungsbedingten Leistungsabfall und keine situative Fehlentscheidung eines Schiedsrichters, die unmittelbar in den Systemzustand eingreift.

Der einmal ausgeführte Zug hat ein eindeutig bestimmtes Resultat. Der Spieler kann sich zwar irren, die Spielmechanik selbst irrt sich aber nicht.

3.5 Keine einfache Linearität

An dieser Stelle ist eine Differenzierung sinnvoll. Die Zugfolgen im Schach sind zwar logisch regelgebunden, aber nicht im gewöhnlichen Sinne linear.

Jeder Zug kann eine Vielzahl möglicher Antworten eröffnen. Eine kleine Veränderung der Stellung kann den Wert zahlreicher Varianten grundlegend verändern. Ein Zug kann gleichzeitig Material opfern, Linien öffnen, den König schwächen, einen Entwicklungsvorsprung schaffen und psychologischen Druck erzeugen.

Schach ist deshalb nicht linear im Sinne einer einfachen Kette von „A führt sicher zu B und B führt zu C“. Es ist hochgradig verzweigt und enthält Rückwirkungen, Wechselwirkungen und überraschende Kombinationen.

Seine Besonderheit besteht vielmehr darin, dass diese Verzweigungen innerhalb eines fest definierten Regeluniversums stattfinden. Schach ist damit eher ein hochkompliziertes beziehungsweise kombinatorisch komplexes als ein sozial offenes System.

3.6 Strategie im Schach

Strategie bedeutet im Schach vor allem:

• Stellungen bewerten,
• zukünftige Varianten antizipieren,
• Kräfte konzentrieren,
• Schwächen aufbauen oder vermeiden,
• Raum und Zeit gewinnen,
• Zugzwänge erzeugen,
• langfristige Positionsvorteile entwickeln,
• gegnerische Handlungsoptionen begrenzen.

Der gute Schachspieler versucht nicht unbedingt, alle theoretisch möglichen Züge zu berechnen. Er reduziert die Menge durch Erfahrung, Mustererkennung, Positionsverständnis und Intuition. Auch Schach ist daher keineswegs nur rationales Rechnen.

Dennoch bleibt die Grundlogik: Der Spieler denkt innerhalb eines stabilen Systems über mögliche Zustandsfolgen nach.

4. Fußball als offenes und emergentes strategisches System

4.1 Kontinuierlicher statt gerasterter Raum

Das Fußballfeld ist zwar räumlich begrenzt, aber die Spieler bewegen sich nicht auf diskreten Feldern. Zwischen zwei Positionen existieren praktisch unendlich viele Zwischenpositionen, Laufwinkel, Geschwindigkeiten, Körperstellungen und Passwege.

Der Raum erhält seine Bedeutung zudem erst durch die jeweilige Konstellation der Spieler. Ein formal freier Raum kann taktisch unbespielbar sein. Ein scheinbar besetzter Raum kann sich durch einen Laufweg in Sekundenbruchteilen öffnen.

Raum ist im Fußball daher keine statische Fläche, sondern ein relationales Phänomen.

4.2 Gleichzeitigkeit von 22 Akteuren

Im Gegensatz zum Schach handeln im Fußball nahezu alle Beteiligten gleichzeitig. Während ein Spieler den Ball führt, verändern die übrigen Spieler ihre Positionen, Laufwege, Deckungsschatten, Passoptionen und Anschlussmöglichkeiten.

Jede Bewegung verändert den Möglichkeitsraum aller anderen. Ein Laufweg kann:

• einen Gegenspieler binden,
• einem Mitspieler Raum öffnen,
• eine Abseitsposition herstellen,
• eine Pressingreaktion auslösen,
• den Passweg eines Dritten verändern,
• die gesamte Mannschaftsstruktur verschieben.

Damit ist der Spielzug nicht die isolierte Handlung eines Einzelnen. Er ist das Ergebnis eines Netzes gegenseitiger Einwirkungen.

4.3 Begrenzte Wahrnehmung

Kein Spieler sieht das gesamte Spiel in jedem Moment. Wahrnehmung ist perspektivisch, körpergebunden und zeitlich begrenzt. Der Spieler muss sich orientieren, den Kopf heben, Mitspieler erkennen, Gegenspieler einschätzen, Signale interpretieren und zugleich den Ball kontrollieren.

Die objektive Spielsituation und das subjektive Bild des Spielers fallen auseinander. Entscheidungen werden deshalb häufig auf Grundlage unvollständiger, verspäteter oder missverstandener Informationen getroffen.

4.4 Menschen als nichttriviale Systemelemente

Die Spieler sind keine Figuren mit unveränderlichen Eigenschaften. Sie lernen, ermüden, zweifeln, improvisieren, täuschen, kommunizieren und reagieren emotional. Ihre Leistungsfähigkeit verändert sich während des Spiels.

Systeme mit Menschen potenzieren ihre Nichttrivialität, weil menschliches Verhalten nicht allein aus äußeren Bedingungen berechenbar ist. Komplexität entsteht gerade dort, wo Interdependenzen Überraschungen und unerwartetes Verhalten hervorbringen und deshalb keine eindeutigen Wenn-dann-Aussagen mehr möglich sind.

Ein Spieler kann einen taktisch ungewöhnlichen Pass spielen, der gerade deshalb erfolgreich ist, weil niemand mit ihm gerechnet hat. Ein anderer kann unter Druck eine sonst beherrschte Handlung nicht ausführen. Ein Führungsspieler kann durch Körpersprache die Stabilität der gesamten Mannschaft beeinflussen.

4.5 Körperlichkeit und Tagesform

Im Fußball sind Strategie und Ausführung untrennbar miteinander verbunden. Ein strategisch richtiger Pass hilft nicht, wenn der Spieler körperlich nicht mehr in der Lage ist, ihn präzise auszuführen.

Zu den relevanten Variablen gehören unter anderem:

• Fitness,
• Verletzungen,
• Ermüdung,
• mentale Stabilität,
• Selbstvertrauen,
• Stress,
• Gruppendynamik,
• Wetter,
• Platzverhältnisse,
• Zuschauerwirkung,
• Schiedsrichterentscheidungen.

Die Mannschaft kann sich intensiv vorbereiten, den Gegner analysieren und taktische Strukturen trainieren. Dennoch ist die konkrete Partie im Augenblick des Anpfiffs eine neue, situativ einmalige Konstellation. Jeder Spielzug und jeder Schuss entstehen aus der jeweiligen Gesamtsituation heraus.

4.6 Pfadabhängigkeit

Ein frühes Tor verändert nicht nur den Spielstand. Es verändert möglicherweise:

• Risikobereitschaft,
• Raumaufteilung,
• Wechselstrategie,
• emotionale Lage,
• Verhalten des Publikums,
• körperliche Belastungsverteilung,
• taktische Prioritäten.

Das System entwickelt sich also abhängig von seiner bisherigen Geschichte. Zwei Spiele mit denselben Mannschaften, derselben Aufstellung und derselben Grundtaktik können sich vollständig unterschiedlich entfalten.

4.7 Emergenz

Im Fußball entstehen Qualitäten, die keiner der einzelnen Spieler alleine besitzt. Eine Mannschaft kann besser oder schlechter spielen, als es die Summe der individuellen Fähigkeiten erwarten ließe.

Pressing, Raumkontrolle, Spielfluss, defensive Stabilität oder kreative Überlegenheit sind kollektive Phänomene. Sie entstehen aus der Qualität der Beziehungen zwischen den Spielern.

Dies ist Emergenz: Auf der Ebene des Gesamtsystems bildet sich etwas heraus, das nicht aus der isolierten Betrachtung der Einzelteile erklärt werden kann.

4.8 Entscheidung unter Echtzeitdruck

Der Torwart verdeutlicht diese Situation besonders klar. Er muss das von 21 anderen Spielern erzeugte Geschehen fortlaufend interpretieren, mögliche Folgeszenarien antizipieren und in Sekundenbruchteilen handeln. Dabei ähnelt ein Teil seiner Aufgabe dem Schachspieler: Er spielt denkbare Kombinationen virtuell voraus. Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass ihm im Moment der Ausführung keine Zeit für eine bewusste Variantenrechnung bleibt. Die Entscheidung muss unmittelbar aus trainierter Wahrnehmung, Erfahrung und Intuition entstehen.

Fußballstrategie ist deshalb weniger das Vorausberechnen vollständiger Handlungsfolgen als das Schaffen einer Mannschaft, die unter wechselnden Bedingungen immer wieder anschlussfähige Entscheidungen treffen kann.

5. Der entscheidende Unterschied: kombinatorische und systemische Komplexität

Die Zahl der Figuren oder Variablen allein entscheidet nicht darüber, ob ein System komplex ist. Entscheidend ist die Qualität der Informationen, Beziehungen und Interdependenzen sowie deren Fähigkeit, Überraschungen und nicht vorhersehbares Verhalten hervorzubringen.

Vor diesem Hintergrund lassen sich zwei unterschiedliche Komplexitätsformen unterscheiden.

5.1 Schach: geschlossene kombinatorische Komplexität

Schach ist gekennzeichnet durch:

• einen abgeschlossenen Regelraum,
• diskrete Zustände,
• vollständige Sichtbarkeit,
• sequenzielle Aktionen,
• unveränderliche Figurenfunktionen,
• deterministische Zustandsübergänge,
• sehr hohe Variantenvielfalt.

Die Schwierigkeit besteht vor allem darin, aus einer gewaltigen Zahl regelkonformer Möglichkeiten die strategisch richtige Fortsetzung auszuwählen.

5.2 Fußball: offene adaptive Systemkomplexität

Fußball ist gekennzeichnet durch:

• kontinuierliche räumliche Möglichkeiten,
• simultane Aktionen,
• begrenzte Wahrnehmung,
• lernende und emotional reagierende Akteure,
• körperliche Schwankungen,
• dynamische Beziehungen,
• spontane Ordnungsbildung,
• Pfadabhängigkeit,
• Echtzeitdruck,
• emergente Mannschaftsleistungen.

Die Schwierigkeit besteht darin, in einem sich fortlaufend selbst verändernden System handlungsfähig zu bleiben.

5.3 Ist Fußball damit „komplexer“?

Unter einer rein kombinatorisch-mathematischen Betrachtung ist ein einfacher Vergleich problematisch. Die Zahl möglicher Schachvarianten ist außerordentlich groß. Auch hochentwickelte Spieler können nur einen verschwindend kleinen Teil davon bewusst untersuchen.

Unter einer systemtheoretischen und führungsbezogenen Betrachtung lässt sich jedoch gut begründen, weshalb Fußball zusätzliche Komplexitätsdimensionen aufweist:

• soziale Komplexität,
• Wahrnehmungskomplexität,
• emotionale Komplexität,
• körperliche Komplexität,
• Kommunikationskomplexität,
• Umweltkomplexität,
• Gleichzeitigkeit,
• Selbstorganisation,
• Emergenz.

Auch die größere Entwicklungsoffenheit des Fußballs lässt sich auf dieser Grundlage nachvollziehen. Im Schach ist der Raum möglicher legaler Zustände durch das Regelsystem vorgegeben. Im Fußball entstehen konkrete Spielmöglichkeiten erst aus den Beziehungen der Akteure in der jeweiligen Situation.

6. Zwei unterschiedliche Vorstellungen von Strategie

6.1 Strategie als Vorausberechnung

Die schachähnliche Vorstellung von Strategie lautet:

Ich analysiere die Ausgangslage, prognostiziere die möglichen Reaktionen des Gegners und wähle den Zug, der mich über mehrere Stufen in die günstigste Position bringt.

Diese Logik ist stark, wenn:

• die Regeln stabil sind,
• die relevanten Akteure bekannt sind,
• Zustände eindeutig erfasst werden können,
• Handlungen sequenziell ablaufen,
• Ursache und Wirkung halbwegs zurechenbar sind,
• der Gegner innerhalb bekannter Handlungsmöglichkeiten agiert.

6.2 Strategie als Ermöglichung

Die fußballähnliche Vorstellung von Strategie lautet:

Ich schaffe eine belastbare Grundordnung, gemeinsame Prinzipien, trainierte Fähigkeiten und dezentrale Entscheidungsfähigkeit, damit die Mannschaft in einer nicht vollständig vorhersehbaren Situation selbstorganisiert Lösungen entwickeln kann.

Hier ist die Strategie nicht primär ein fertiger Zugplan. Sie ist eine Architektur aus:

• Spielidee,
• Rollenverständnis,
• Kommunikationsmustern,
• Entscheidungsprinzipien,
• trainierten Heuristiken,
• Vertrauen,
• Robustheit,
• Anpassungsfähigkeit.

Die Strategie legt fest, wie die Mannschaft Situationen interpretieren und beantworten soll, nicht welche konkrete Folge von Pässen in der 63. Minute gespielt werden muss.

7. Die zentrale Lehre für Unternehmensführung

Unternehmen sind keine Schachbretter. Mitarbeiter sind keine Figuren. Kunden, Wettbewerber, Technologien, Regulierungsbehörden und gesellschaftliche Akteure halten sich nicht an einen vorab berechenbaren Zugbaum.

Unternehmen bestehen aus Menschen und sind in Märkte, Netzwerke, Rechtsordnungen, Kulturen, Technologien und gesellschaftliche Erwartungssysteme eingebettet. Sie bewegen sich damit in einer Realität, die dem Fußball wesentlich näher ist als dem Schach.

Eine problematische Führungsannahme lautet: Die Unternehmensführung sieht das gesamte Brett, kennt alle relevanten Züge und kann das Unternehmen durch zentrale Entscheidungen wie ein Großmeister steuern.

Eine realistischere Sicht lautet: Die Unternehmensführung sieht nur Ausschnitte eines sich dynamisch verändernden Systems. Ihre Kernaufgabe besteht darin, Wahrnehmungs-, Entscheidungs-, Lern- und Anpassungsfähigkeit im gesamten Unternehmen zu organisieren. Leadership bedeutet deshalb nicht, jeden Spielzug selbst anzuweisen. Leadership muss Richtung geben, eine gemeinsame Mission vermitteln, die Stärken der Beteiligten richtig einsetzen und einen leistungsfördernden Rahmen schaffen.

8. Lessons Learned für die Unternehmensführung

8.1 Zuerst erkennen, welches Spiel gespielt wird

Nicht jede Unternehmensaufgabe ist komplex. Manche Bereiche sind stabil, wiederholbar und regelgebunden. Dort ist eine schachähnliche Logik sinnvoll:

• Buchhaltung,
• standardisierte Produktion,
• Qualitätskontrolle,
• Compliance,
• Vertragsabwicklung,
• wiederkehrende Logistik,
• definierte Sicherheitsprozesse.

Andere Aufgaben sind fußballähnlich:

• Innovation,
• Transformation,
• Kundeninteraktion,
• Krisenbewältigung,
• Strategieentwicklung,
• Ökosystemmanagement,
• Markterschließung,
• Umgang mit disruptiven Technologien.

Ein wesentlicher Managementfehler besteht darin, ein offenes Problem wie ein geschlossenes zu behandeln. Umgekehrt kann es ebenso problematisch sein, einen stabilen Prozess unnötig zu improvisieren.

8.2 Strategie nicht mit einem detaillierten Plan verwechseln

Ein Spielplan ist notwendig, aber er ist nicht das Spiel. Ebenso ist ein Unternehmensplan nicht die Strategie.

Pläne können Annahmen, Ressourcen, Termine und Zuständigkeiten ordnen. Sie können aber nicht vorwegnehmen, wie Kunden, Wettbewerber, Mitarbeiter oder Technologien tatsächlich reagieren.

Strategie muss deshalb aus zwei Ebenen bestehen:

Stabile Grundorientierung

• Wofür existiert das Unternehmen?
• Welches originäre Kundenbedürfnis erfüllt es?
• Welche Werte und Grenzen sind unverhandelbar?
• Welche Fähigkeiten sollen langfristig aufgebaut werden?

Adaptive Handlungssteuerung

• Was hat sich verändert?
• Welche Annahme ist nicht mehr tragfähig?
• Welche Option muss getestet werden?
• Wo sind Ressourcen neu zu verteilen?
• Welche Entscheidung muss revidiert werden?

8.3 Prinzipien statt vollständiger Drehbücher

Ein Trainer kann keine vollständige Abfolge aller Pässe vorschreiben. Er kann aber Prinzipien vermitteln:

• Wie wird Raum geöffnet?
• Wann wird gepresst?
• Wie wird nach Ballverlust reagiert?
• Welche Risiken sind erlaubt?
• Wer sichert ab?
• Wie werden Überzahlsituationen hergestellt?

Unternehmen benötigen entsprechende strategische Spielprinzipien:

• Entscheidungen möglichst nah am relevanten Wissen treffen.
• Kundennutzen vor interner Bequemlichkeit priorisieren.
• Fehler früh sichtbar machen.
• reversible Entscheidungen schnell treffen.
• irreversible Entscheidungen sorgfältiger prüfen.
• Risiken nie ohne Absicherung eingehen.
• Silogrenzen bei systemischen Problemen überschreiten.

Solche Prinzipien geben Orientierung, ohne situative Intelligenz zu unterdrücken.

8.4 Dezentrale Intelligenz organisieren

Im Fußball entscheidet nicht der Trainer über jeden Pass. Die Akteure auf dem Feld verfügen über die aktuellste Situationsinformation.

Analog sollte in Unternehmen gelten:

Entscheidungen müssen möglichst dort vorbereitet und getroffen werden, wo die beste Wahrnehmung der Situation vorhanden ist.

Das bedeutet nicht führungslose Dezentralität. Die Führung definiert:

• Ziel und Zweck,
• Rollen,
• Entscheidungsrechte,
• Risikogrenzen,
• Eskalationswege,
• Informationspflichten.

Innerhalb dieses robusten Rahmens muss operative und teilweise strategische Autonomie möglich sein.

8.5 Wahrnehmung wird zur strategischen Kernkompetenz

Ein Spieler muss vor der Ballannahme seine Umgebung scannen. Unternehmen müssen dasselbe tun.

Sie benötigen Sensorik für:

• Kundenbedürfnisse,
• neue Substitutionslösungen,
• technologische Entwicklungen,
• regulatorische Veränderungen,
• Stakeholdererwartungen,
• gesellschaftliche Legitimation,
• interne Überlastung,
• kulturelle Spannungen,
• schwache Risikosignale.

Ein Unternehmen scheitert häufig nicht daran, dass die Veränderung grundsätzlich unsichtbar war, sondern daran, dass relevante Informationen nicht wahrgenommen, nicht weitergegeben oder nicht ernst genommen wurden.

8.6 Muster trainieren, nicht Situationen auswendig lernen

Fußballtraining kann das konkrete Spiel nicht reproduzieren. Es kann aber Wahrnehmungs- und Handlungsmuster trainieren.

Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies:

• Szenarien statt starrer Prognosen,
• Simulationen statt Scheinsicherheit,
• Entscheidungstrainings statt bloßer Richtlinien,
• Krisenübungen statt Krisenhandbücher allein,
• systematische Reflexion statt reiner Ergebniskontrolle,
• Lernen aus Abweichungen statt Bestrafung jeder Abweichung.

Organisationen müssen einen Fundus an Heuristiken und Handlungsoptionen entwickeln, aus dem sie situativ auswählen können.

8.7 Intuition professionalisieren

Intuition ist nicht das Gegenteil von Kompetenz. Professionelle Intuition entsteht aus verdichteter Erfahrung, Mustererkennung, Rückkopplung und wiederholter Auseinandersetzung mit ähnlichen, aber nie identischen Situationen.

Im Fußball wird unter Zeitdruck häufig intuitiv gehandelt, weil eine vollständige Analyse nicht möglich ist. Dasselbe gilt für Führung in Krisen und komplexen Entscheidungslagen.

Intuition darf jedoch nicht mit spontaner Meinung verwechselt werden. Belastbare Intuition benötigt:

• fachliche Erfahrung,
• ehrliches Feedback,
• reflektierte Fehler,
• Kenntnis des Systems,
• Wahrnehmung eigener Verzerrungen,
• Austausch unterschiedlicher Perspektiven.

Die angemessene Führungsform ist daher weder reine Rationalität noch bloßes Bauchgefühl, sondern eine reflektierte Verbindung von Analyse und trainierter Intuition.

8.8 Beziehungen als strategische Infrastruktur verstehen

Im Fußball entscheidet nicht allein die Qualität der Einzelspieler. Entscheidend ist, ob ihre Fähigkeiten anschlussfähig sind.

Auch Unternehmen scheitern selten ausschließlich an fehlenden Einzelfähigkeiten. Häufig liegen die Probleme in den Beziehungen:

• zwischen Vertrieb und Produktion,
• zwischen Innovation und Kerngeschäft,
• zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten,
• zwischen Unternehmen und Lieferanten,
• zwischen Marke und Kundenwirklichkeit,
• zwischen Strategie und Kultur.

Strategische Führung muss deshalb nicht nur Personen und Ressourcen betrachten, sondern vor allem Schnittstellen, Kommunikationsqualität, Rückkopplungen und Interdependenzen.

8.9 Robustheit und Agilität verbinden

Eine Fußballmannschaft, die ihre Formation bei jeder Bewegung vollständig auflöst, ist zwar beweglich, aber nicht stabil. Eine Mannschaft, die starr an ihrer Ordnung festhält, wird leicht ausgespielt.

Dasselbe gilt für Unternehmen.

Lebensfähigkeit entsteht aus dem Zusammenspiel von:

• Agilität: Wahrnehmen, lernen, entscheiden, anpassen und Chancen ergreifen.
• Robustheit: Belastungen absorbieren, Funktionen aufrechterhalten, Reserven besitzen und Identität bewahren.
• Komplexitätsfähigkeit: relevante Interdependenzen verstehen und kritische Eigenkomplexität begrenzen.

Im Schließmann-Ansatz lässt sich dies als dynamische Relation formulieren:

Viability ≈ (Agilität × Robustheit) / Komplexität

Agilität ohne Robustheit führt zu Aktionismus und Zerfaserung. Robustheit ohne Agilität führt zu Erstarrung. Hohe Komplexität bei schwacher Agilität und Robustheit gefährdet die Lebensfähigkeit.

8.10 Reserven nicht als Ineffizienz missverstehen

Eine Mannschaft benötigt Auswechselspieler, Erholungsfähigkeit, flexible Rollen und Alternativen. Ein vollständig auf die ideale Startaufstellung optimiertes Team wird durch eine Verletzung schnell fragil.

Unternehmen benötigen ebenfalls Reserven:

• Liquidität,
• Zeitpuffer,
• alternative Lieferanten,
• redundantes Wissen,
• Vertretungsfähigkeit,
• technologische Optionen,
• freie Managementaufmerksamkeit,
• strategische Experimentierräume.

Maximale Effizienz kann Robustheit zerstören. Ein Unternehmen ohne Reserven ist vielleicht im Normalbetrieb rentabel, aber nicht notwendigerweise lebensfähig.

8.11 Führung als Systemarchitektur begreifen

Der Trainer spielt nicht selbst. Seine Leistung zeigt sich indirekt in der Qualität des Systems.

Die entsprechende Führungsaufgabe besteht darin:

• Sinn und Richtung zu vermitteln,
• die richtigen Menschen auszuwählen,
• Rollen und Beziehungen zu gestalten,
• Konflikte produktiv zu machen,
• Informationen fließen zu lassen,
• Lernen zu organisieren,
• psychologische Sicherheit zu schaffen,
• Überlastung und kritische Komplexität zu erkennen,
• im richtigen Moment einzugreifen und sich sonst zurückzuhalten.

Führung muss deshalb stärker am System und weniger ausschließlich im System arbeiten.

8.12 Steuerung ohne Steuerungsillusion

Ein Trainer kann Einfluss nehmen, aber das Spiel nicht kontrollieren. Ein Vorstand kann Rahmenbedingungen setzen, Ressourcen verteilen und Entscheidungen treffen, aber nicht sämtliche Wirkungen dieser Entscheidungen beherrschen.

Komplexe Systeme sind durch Eigendynamik, Nichtlinearität, Selbstorganisation und eingeschränkte Prognostizierbarkeit charakterisiert.

Gute Unternehmensführung erkennt daher die Grenze ihrer Steuerbarkeit. Sie ersetzt den Anspruch vollständiger Kontrolle durch:

• laufende Beobachtung,
• frühe Rückkopplung,
• kurze Lernzyklen,
• reversible Schritte,
• verteilte Wahrnehmung,
• vorbereitete Optionen,
• robuste Leitplanken.

9. Übertragung auf den Schließmann-Strategie-Würfel

Die Analogie von Schach und Fußball lässt sich mit den drei Dimensionen des Strategie-Würfels verbinden.

9.1 Relative Stärke im Strategisch Relevanten Markt

Hier sind schachähnliche Analysen besonders wertvoll:

• Welche eigenen Fähigkeiten sind überlegen?
• Wo bestehen gegnerische Schwächen?
• Welche Position ist schwer angreifbar?
• Welche Ressourcen können konzentriert werden?
• Welche Substitutionslösungen bedrohen die Stellung?

Die Herausforderung besteht allerdings darin, den Strategisch Relevanten Markt nicht zu eng wie ein Schachbrett zu definieren. Neue Wettbewerber können aus anderen Technologien, Geschäftsmodellen oder Nutzenlogiken entstehen.

9.2 Performance im relevanten Markt

Ergebnisse, Marktanteile, Rentabilität und operative Leistungsfähigkeit sind wichtige Spielstandsanzeigen. Sie zeigen jedoch häufig nur den bisherigen Verlauf.

Ein Unternehmen kann aktuell führen und systemisch dennoch erschöpft, innovationsschwach oder fragil sein. Ebenso kann eine Mannschaft trotz guten Spiels zurückliegen.

Performance darf deshalb nicht mit Zukunftsfähigkeit gleichgesetzt werden.

9.3 Lebensfähigkeit im relevanten System

Die dritte Achse ist besonders fußballähnlich. Sie fragt nicht nur nach momentaner Stärke und Ergebnis, sondern danach, ob das Unternehmen in seinem dynamischen System weiter spielfähig bleibt.

Zu untersuchen sind unter anderem:

• Anpassungsfähigkeit,
• Robustheit,
• Qualität der Interdependenzen,
• Lernfähigkeit,
• Sensorik,
• dezentrale Entscheidungsfähigkeit,
• kulturelle Stabilität,
• Ressourcenreserven,
• Komplexitätsgrenzen,
• Reaktionsfähigkeit auf Überraschungen.

Gerade hier reicht eine schachähnliche Wettbewerbsanalyse nicht aus. Das Unternehmen muss als lebendes, lernendes und in ein größeres System eingebettetes Beziehungsgefüge verstanden werden.

10. Das geeignete Führungsmodell: Schachkompetenz und Fußballfähigkeit verbinden

Die angemessene Schlussfolgerung lautet nicht, Schachdenken vollständig durch Fußballdenken zu ersetzen.

Unternehmen benötigen beides.

Schachkompetenz benötigen sie für:

• fokussierte Wettbewerbsanalyse,
• Ressourcenallokation,
• Verhandlungsstrategien,
• Risikoprüfung,
• Positionierung,
• standardisierte Prozesse,
• klare Verantwortlichkeiten,
• vorausschauende Szenarien.

Fußballfähigkeit benötigen sie für:

• Wahrnehmung dynamischer Situationen,
• dezentrale Entscheidungen,
• Innovation,
• schnelle Anpassung,
• Umgang mit Menschen,
• Kooperation in Netzwerken,
• Lernen unter Unsicherheit,
• Bewältigung unerwarteter Entwicklungen.

Die entscheidende Managementkompetenz besteht darin, zu erkennen, wann welche Logik angemessen ist.

Ein Unternehmen, das nur Schach spielt, wird planungsstark, aber möglicherweise zukunftsblind.

Ein Unternehmen, das nur Fußball spielt, wird beweglich, aber möglicherweise orientierungslos.

Lebensfähige Unternehmensführung verbindet:

die Klarheit des Schachspielers mit der Wahrnehmungsfähigkeit des Fußballers,
die Positionslogik des Schachs mit der Beziehungslogik des Fußballs,
die Vorausschau des Schachs mit der Anpassungsfähigkeit des Fußballs,
robuste Ordnung mit dezentraler Improvisation.

11. Diagnosefragen für Führungskräfte

Aus der Analogie ergeben sich zentrale Fragen für die Unternehmenspraxis:

1. Behandeln wir unser Unternehmen wie ein berechenbares Schachbrett, obwohl es tatsächlich ein komplexes soziales System ist?
2. Welche Bereiche unseres Geschäfts sind stabil und standardisierbar, welche sind dynamisch und nicht zuverlässig planbar?
3. Kennen unsere Mitarbeiter nur den Plan oder verstehen sie auch die Spielidee?
4. Können Entscheidungen dort getroffen werden, wo die aktuelle Situationsinformation entsteht?
5. Verfügt das Unternehmen über gemeinsame Prinzipien für unerwartete Situationen?
6. Werden Abweichungen als Störung bekämpft oder als Informationsquelle genutzt?
7. Sind unsere Schnittstellen anschlussfähig, oder optimiert jede Einheit nur ihre eigene Position?
8. Welche kritischen Spieler, Fähigkeiten oder Beziehungen besitzen keine Vertretung?
9. Haben wir genügend Reserven, um Verletzungen, Ausfälle und überraschende Marktveränderungen zu absorbieren?
10. Lernen wir nach jedem Spiel, oder erklären wir lediglich das Ergebnis?
11. Erzeugen unsere Planungs-, Reporting- und Kontrollsysteme Orientierung oder zusätzliche Komplexität?
12. Arbeitet die Führung überwiegend an einzelnen Spielzügen oder an der Qualität des gesamten Spielsystems?

12. Schlussfolgerung

Die Ausgangsthese erweist sich bei differenzierter Betrachtung als gut begründbar.

Schach ist ein strategisches Spiel in einem geschlossenen, stabilen und vollständig definierten Möglichkeitsraum. Seine Schwierigkeit liegt in der enormen kombinatorischen Tiefe, der Bewertung von Positionen und der Antizipation gegnerischer Reaktionen.

Fußball ist ein strategisches Spiel in einem offenen, dynamischen und sozial hervorgebrachten Handlungsraum. Seine Komplexität entsteht aus Gleichzeitigkeit, Beziehungen, begrenzter Wahrnehmung, körperlicher Ausführung, emotionaler Dynamik, Selbstorganisation und Emergenz.

Daraus folgt für Unternehmensführung: Unternehmen sollten nicht wie Schachbretter verstanden werden, auf denen eine allwissende Zentrale passive Figuren verschiebt.

Sie sind vielmehr als lebensfähige Mannschaften zu gestalten, die eine klare Spielidee, robuste Strukturen, trainierte Fähigkeiten, gemeinsame Prinzipien und dezentrale Entscheidungsfähigkeit besitzen.

Die Führung kennt weder jeden künftigen Spielzug noch kann sie alle Entwicklungen kontrollieren. Ihre Aufgabe besteht darin, ein System zu schaffen, das auch dann handlungsfähig bleibt, wenn die ursprüngliche Planung nicht mehr trägt.

Die zugespitzte Managementlehre lautet daher: Unternehmensführung muss Schach verstehen, aber Fußball beherrschen.

Oder noch grundsätzlicher: Strategie in stabilen Systemen entscheidet über die Qualität des Plans.
Strategie in komplexen Systemen entscheidet über die Qualität der Organisation, die ohne vollständigen Plan weiterhandeln kann.

Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann, 2026