Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann verbindet anwaltliche Beratung, strategische Unternehmensführung und internationale Wirtschaftspraxis.

Sein Schwerpunkt liegt dort, wo rechtliche Fragen nicht isoliert beantwortet werden können – weil Geschäftsmodell, Verträge, Verantwortung, Risiko, Führung und Zukunftsfähigkeit zusammenwirken.

CPS Schließmann steht für strategische Rechtsberatung im Kontext unternehmerischer Entscheidungen. Die Beratung richtet sich an Unternehmer, Geschäftsführungen, Beiräte, Gesellschafter und Eigentümer, die keine Standardantwort suchen, sondern eine belastbare Einordnung ihrer Situation.

Herkunft und Haltung

Bereits in meiner Jugend erhielt ich durch meine Familie faszinierende Einblicke in die Welt des internationalen Handels – eine Faszination, die mich bis heute prägt.

Nach einer fundierten Ausbildung und über 30 Jahren Berufserfahrung stehe ich als unabhängiger Anwalt mit analytisch-strategischer Denkweise, klarer Sprache und eigener Haltung für eine analytisch-strategische Denkweise und unverblümte Worte. Ich scheue mich nicht, zuzuspitzen oder zu polarisieren, um zentrale Themen und Anliegen pointiert auf den Punkt zu bringen.

Mein Schwerpunkt liegt im Spannungsfeld von Wirtschaft und Recht im internationalen Kontext, wo ich Geschäftsbeziehungen und Marktstrategien zielgerichtet begleite. Übernehme ich ein Mandat, vertrete ich konsequent die damit verbundenen Interessen und vereinbarten Ziele.

Natürlich setzen Fakten in jedem Mandat gewisse Grenzen. Doch jenseits dieser klaren Eckpunkte sind „richtig“ und „falsch“ oft eine Frage von Perspektiven und Interessen – und genau in diesem Raum dazwischen liegen die spannendsten Gestaltungsmöglichkeiten. Aus diesem Grund konfrontiere ich meine Mandanten stets offen mit ihrem aktuellen Standort, möglichen Handlungsoptionen sowie Chancen und Risiken. Gemeinsam legen wir unsere Ziele fest, denn ein „geht nicht“ ist für mich vor allem Ansporn.

Ich handle eigenverantwortlich und rede niemandem nach dem Mund. Ich lasse ich mich weder vereinnahmen noch instrumentalisieren. Aus meiner Erfahrung ist ein respektvoller Umgang auf Augenhöhe, kombiniert mit ungeschminkter Klarheit, der beste Weg zum Erfolg. Wer Interessen vertritt, kann es nicht jedem recht machen – selbst wenn am Ende ein „Win-Win“ erzielt werden soll.

Gegenseitiger Respekt, Loyalität, Verantwortung, Einsatzwille und der Mut, auch Unbequemes auszusprechen, sind für mich ebenso essenziell wie das Recht auf Selbstbestimmung. Wenn Sie diese Werte und Prinzipien teilen, freue ich mich darauf, mit Ihnen zusammenzuarbeiten!

Rolle heute: Sparringspartner, Kurator und Mentor

Über 35 Jahre Erfahrung treffen auf neue Formen datenbasierter Analyse und künstlicher Intelligenz. Gerade in einer Zeit von KI-Hype, Geschwindigkeit und Unsicherheit gewinnt Erfahrung neuen Wert.

Ich habe wirtschaftliche Stürme, Brüche, Zyklen und Umbrüche erlebt – und daraus gelernt, wie Orientierung entsteht, wenn einfache Antworten nicht mehr tragen.

Heute verstehe ich meine Rolle als Sparringspartner, Kurator und Mentor für Entscheider, die Substanz statt Schlagworte suchen: mit Erfahrung, Reflexion, strategischer Einordnung und der Bereitschaft, auch unbequeme Fragen zu stellen.

Meine Rolle heute: Leuchtturm, Kurator und Mentor – für Führung, die auch in Zeiten von Komplexität, Unsicherheit und Veränderung menschlich und wirksam bleibt.

Universitäten / Forschung / Lehre

Mitglied im V-H-B Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.

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Anwaltliche Unabhängigkeit und Klarheit

In komplexen wirtschaftsrechtlichen Mandaten genügt es nicht, Erwartungen zu bestätigen. Der Wert anwaltlicher Beratung zeigt sich besonders dort, wo Risiken, Illusionen oder unbequeme Wahrheiten ausgesprochen werden müssen.

Ein guter Anwalt ist nicht dafür da, beliebt zu sein. Er ist dafür da, Interessen klar, belastbar und wirksam zu vertreten.


Das klingt selbstverständlich, ist es in der Praxis aber nicht. Gerade in wirtschaftsrechtlichen Mandaten, bei Transaktionen, Strategie, Gesellschafterkonflikten, Unternehmenskäufen, Yachtbau-/kauf oder komplexen Vertragsverhandlungen entsteht häufig ein erheblicher Erwartungsdruck: Der Deal soll laufen. Die Verhandlung soll „smooth“ bleiben. Die Gegenseite soll nicht irritiert werden. Der Mandant will oft hören, dass sich die Dinge schon regeln lassen.


Nur: Rechtliche Fakten verschwinden nicht dadurch, dass man sie im Verhandlungsraum nicht ausspricht.
Ein guter Anwalt muss deshalb konfliktfähig sein. Nicht aus Lust an der Eskalation, nicht aus Rechthaberei und nicht aus persönlicher Härte. Sondern aus Verantwortung. Wer den Finger nicht in die Wunde legt, lässt das Problem weiter schwelen. Wer Risiken weichzeichnet, macht den Mandanten nicht sicherer, sondern verwundbarer. Wer Konflikten ausweicht, überlässt die Richtung häufig der Gegenseite.
Das gilt nicht nur gegenüber Gegnern, Vertragspartnern oder Gerichten. Es gilt manchmal auch gegenüber dem eigenen Mandanten.
Ich stehe in Mandaten nicht selten auch meinem eigenen Mandanten entgegen — nicht gegen seine Interessen, sondern gegen seine Illusionen. Gerade dann, wenn ein Mandant den schnellen, glatten Deal will, muss der Anwalt prüfen, ob dieser Deal rechtlich, wirtschaftlich und strategisch wirklich tragfähig ist. Manchmal lautet die richtige Antwort nicht: „Das bekommen wir schon hin.“ Sondern: „So nicht. Jedenfalls nicht blind. Nicht zu diesem Preis. Nicht gegen die rechtlichen Fakten.“
Das ist keine Illoyalität. Es ist die eigentliche Form anwaltlicher Loyalität. Der Rechtsanwalt ist nach § 1 BRAO ein unabhängiges Organ der Rechtspflege; § 43a Abs. 1 BRAO schützt ausdrücklich die berufliche Unabhängigkeit des Rechtsanwalts. Der Anwalt ist also nicht bloßer Erfüllungsgehilfe des Mandantenwillens, sondern unabhängiger Berater und Vertreter in Rechtsangelegenheiten.


Daraus folgt: Ein Anwalt darf dem Mandanten nicht nur nach dem Mund reden. Er muss ihn entscheidungsfähig machen. Mit Klarheit. Mit Fakten. Mit Konsequenz. Und notfalls mit Widerspruch.
Natürlich macht man sich damit nicht immer beliebt. Wer Risiken offen anspricht, stört gelegentlich die Stimmung. Wer auf Schwachstellen hinweist, bremst manchmal die Dynamik. Wer eine Vertragsklausel, eine Haftungsstruktur, eine Garantiezusage oder eine Verhandlungsposition angreift, obwohl alle anderen bereits auf Abschluss drängen, gilt schnell als schwierig.
Aber genau dort beginnt anwaltliche Führung.
Anwaltliche Führung bedeutet nicht, Konflikte künstlich zu suchen. Sie bedeutet, Konflikte nicht zu verdrängen. Sie bedeutet, das eigentliche Problem zu identifizieren, auch wenn es unbequem ist. Sie bedeutet, zwischen Wunschdenken und Rechtslage zu unterscheiden. Und sie bedeutet, dem Mandanten nicht den bequemsten Weg zu zeigen, sondern den rechtlich und strategisch verantwortbaren.
Ein guter Anwalt ist deshalb nicht der angenehmste Gesprächspartner im Raum. Er ist derjenige, der erkennt, wann ein glatter Deal später zur offenen Wunde wird.


Beliebtsein ist kein anwaltliches Qualitätskriterium. Vertrauen entsteht oft erst später — wenn der Mandant erkennt, dass der unbequeme Hinweis, der harte Widerspruch oder das klare Nein ihn vor einem schlechteren Ergebnis bewahrt hat.
Am Ende gilt: Genug geredet, wenn die Lage klar ist. Genug beschwichtigt, wenn Interessen verletzt werden. Genug taktiert, wenn Entscheidung nötig ist. Dann muss man handeln — klar, konsequent und professionell.


Denn ein Anwalt, der nur nickt, weil der Mandant einen reibungslosen Deal will, ist bequem. Ein Anwalt, der widerspricht, wo Recht, Risiko und Verantwortung es verlangen, schützt den Mandanten — manchmal sogar vor sich selbst.

* in Anstellung oder freier Mitarbeit i.S. von § 278 BGB, keine Sozien – Inhaber von CPS Schließmann: Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann