Warum scheitern so viele ehemals erfolgreiche Unternehmen? Warum gelingt es einigen der Disruption zu entgehen und innovative lebensfähige Strategien zu entwickeln und umzusetzen, während andere aufgeben müssen? Was machen solche anders, dies es schaffen, ihren Lebenszyklus immer wieder zu erneuern? Welche Strategien und Strukturen führen in fundamental veränderten Umfeld- Bedingungen zu Erfolg?  Ich gebe Antworten.

Forschungsergebnisse erstaunen: 80% der Unternehmer habe keine Strategie und keine Geschäftsmodelle, die ihre zukünftige Lebensfähigkeit sichern, sondern maximal Planungen und Planzahlen. Dabei schreiben sie meist den Status Quo fort.  50 bis 90 Prozent der von Unternehmensverantwortlichen entwickelten Planungen scheitern. 

Ein Student, kurz vor dem Master-Examen, berichtete mir, dass sein Vater ihm den Peters & Waterman Bestseller der 80er Jahre „In Search of Excellence“ aus seiner Bibliothek gegeben und er das Buch mit Interesse gelesen habe. Warum, so seine Frage an mich, gibt es die meisten Benchmark-Unternehmen des Buches heute nicht mehr? Was sei da passiert? Ich würde die Frage ergänzen: Warum stürzen so viele ehemals exzellente Unternehmen, Pioniere, Marktführer, oft so jäh ab? Die Liste ist lang, von Atari bis Wang und in den jüngeren Jahren Namen wie Kodak, Polaroid, Enron, Nokia,  Toys „R“ Us oder Block Buster bis hin zu aktuell WeWork oder Signa.

In den meisten Fällen liegt der Grund darin, dass es den Unternehmen nicht gelang, den nächsten Unternehmenslebenszyklus mit lebensfähigen Geschäftsmodellen und Leistungen zu erreichen. Sie haben den innovativen Anschluss verpasst, weil sie fundamentale Entwicklungen verkannt und falsche Managemententscheidungen, oft gepaart mit der Überheblichkeit einstigen Erfolges, getroffen haben.

Viele Unternehmen tun sie sich schwer, neue und vielversprechende Geschäftsideen aus den Veränderungen ihres Umfeldes zu entwickeln und diese in Strategien zu übersetzen und vor allem umzusetzen.  Sie sind Nachahmer bzw. Fortschreiber der Vergangenheit im immer selben Umfeld und in ausgetretenen Pfaden bzw. „Roten Ozeanen“. Sie wenden auch meist Instrumente an, die keinen anderen Blick als auf den Status Quo und den direkten Wettbewerb zulassen und keine Sicht auf „strategisch relevante Märkte“ und neue Märkte und Chancen freigeben. Die Hauptfehler in vielen Unternehmen sind:

• Keine Strategie, sondern nur maximal Planungen
• Keine Führung und Kultur, die neue Geschäftsmodelle entstehen lassen
• Geschäfte werden im Rahmen von bestehenden Branchen definiert, gepaart mit dem verzweifelten Versuch – oft in toten Märkten – der Branchenprimus zu werden.
• Die Branche wird nach allgemein akzeptierten strategischen Segmenten und Käufergruppen betrachtet und man bemüht sich aus einer solchen Gruppe hervorzustechen.
• Die Produktpalette ist weitgehend ähnlich definiert wie der Wettbewerb
• Wettbewerbsorientierung anstelle von Wertschöpfungsfokus > Was, wenn die Sicht, funktionale und emotionale Logik der Branche falsch und nicht zukunftsfähig ist?
• Formulierung der Strategien auf gleiche Zeitraster und der direkten Bedrohung durch die Konkurrenz, weniger auf wirklich spannende Trends.

Innovative Lösungen entstehen aber nur über andere und wechselnde Perspektiven „out oft he box“. Disruption kann man nur begegnen, wenn Strategien gemeinsam aus einem anderen Blickwinkel mit perspektivischer Vielfalt entwickelt werden.

Wir simulieren ganz bewusst sogar die kreative Zerstörung des Geschäfts eines Unternehmens durch Gefahren aus den Märkten nach dem Motto:

,Disrupt yourself before others do!“

• „Strategie“ neu denken
• Branchenlogiken und -regeln auf den Kopf stellen
• In strategisch relevanten Märkten und nicht in Produkt- oder Vertriebsmärkten denken
• Aus einem simulierten, antizipierten Angriff Bedrohungspotential für das eigene Kerngeschäft erkennen
• Das eigene Geschäft simuliert zerstören
• Geschäftsmodelle für den Albtraum-Wettbewerber und -Angreifer entwickeln
• Risiken für das eigene Geschäft erkennen. Sich im Sinne von disrupt yourself“ auseinanderzusetzen, wie andere angreifen könnten

Um sich heute erfolgreich und innovativ zu positionieren, dürfen Märkte nicht aus Branche-, Produkt/Service- und Vertriebswege-Sicht definiert werden, sondern über originäre Kundenbedürfnisse. Dies führt zu ganz anderen, realistischen Wettbewerbsrelationen. Für viele Unternehmen ist die Sicht über den Strategisch Relevanten Markt (SRM) neu und bringt erstaunliche Erkenntnisse.

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LIFE ZOOM-SESSION zum Einstieg mit Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann

Anmeldung unter mail@cps-schliessmann.de oder Tel. 069/6637790 oder über das Kontaktformular unten.

In dieser für Sie KOSTENFREIEN INFO SESSION erörtern wir Ihre konkrete Situation und wie wir gemeinsam eine lebensfähige Lösung für die Zukunft zu entwickeln können.

ZOOM-Termin nach Abstimmung

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Der hohe Preis der Selbstzufriedenheit: Wie visionslose Führung Milliarden-Chancen verpasste

In den letzten Jahrzehnten haben viele Unternehmensleiter dem Motto „Früher war alles besser“ angehangen. Diese nostalgische Einstellung hat oft eine wichtige Wahrheit verdeckt: Während die vorherigen Generationen von Führungskräften fleißig waren und bereit, endlose Stunden im Büro zu verbringen, fehlte ihnen oft die Vision, die nötig war, um ihre Unternehmen in die Zukunft zu führen. Diese konservative Haltung führte dazu, dass bestehende Produkte optimiert wurden, anstatt bahnbrechende Innovationen zu verfolgen. Die Angst in künftig strategisch relevanten Systemen und Märkten zu denken und vor Disruption führte dazu, dass zukünftige Perspektiven und Milliardenwerte verpasst wurden.

10 Beispiele:

Fallstudie 1: Dieter Zetsche und Daimler

Dieter Zetsche, der ehemalige CEO von Daimler, hätte ein Pionier im Bereich der Elektrofahrzeuge sein können. 2009 erwarb Zetsche 9,1 % an Tesla für 50 Millionen Dollar. Doch innerhalb weniger Monate verkaufte Daimler 40 % seiner Anteile an den Staatsfonds von Abu Dhabi. In dem Glauben, Tesla habe seinen Höhepunkt erreicht, verkaufte Zetsche 2014 die verbleibenden Aktien für 780 Millionen Dollar. Diese Entscheidung war ein großer Fehler, denn der Wert von Tesla stieg danach enorm an. Heute würde der ursprüngliche 9,1 %-Anteil allein die Jahresgewinne der Mercedes-Benz Group bei weitem übersteigen. Während Zetsches Amtszeit wurde kein einziges Elektroauto bei Daimler produziert, was eine Milliarden-Chance verpasste.

Fallstudie 2: Stefan von Holtzbrinck und StudiVZ

Stefan von Holtzbrinck, Erbe des Holtzbrinck-Verlagsimperiums, beging ebenfalls einen strategischen Fehler. Als Leiter des studentischen Netzwerks StudiVZ lehnte von Holtzbrinck ein Übernahmeangebot von Mark Zuckerberg ab, das ihm eine bedeutende Beteiligung an Facebook eingebracht hätte. Von Holtzbrinck glaubte, er könne mit Facebook konkurrieren, wurde jedoch schnell eines Besseren belehrt. Facebooks aggressive Expansionsstrategien drängten StudiVZ in die Enge, das schließlich mit Verlust verkauft wurde. Diese Ablehnung führte zu erheblichen finanziellen Einbußen für die Holtzbrinck-Gruppe.

Fallstudie 3: Bertelsmann und Jeff Bezos

Ein weiteres Beispiel für verpasste Chancen ist die Ablehnung von Jeff Bezos durch die Bertelsmann-Führung. 2003 schlug Bezos ein Joint Venture vor, das Amazon die Expansion nach Europa ermöglichen würde, wobei Bertelsmann die operative Verantwortung übernehmen sollte. Der Vorschlag wurde aufgrund von Bezos‘ lässiger Kleidung und scheinbar unrealistischen Ideen abgelehnt. Heute übersteigt Amazons europäischer Umsatz den Gesamterlös von Bertelsmann bei weitem. Die Entscheidung, Bezos abzuweisen, kostete Bertelsmann die Chance, an Amazons enormem Erfolg teilzuhaben.

Breitere Branchenimplikationen

Diese Fälle sind keine Einzelfälle. Unternehmen wie Otto und SAP haben ebenfalls transformative Chancen verpasst. Otto lehnte eine Partnerschaft mit Amazon ab, und SAP verzögerte seinen Einstieg in das Cloud-Computing. Solche risikoscheuen Entscheidungen haben dazu geführt, dass die Hälfte der DAX-30-Unternehmen von 1980 – darunter Größen wie Hoechst AG und Karstadt – inzwischen verschwunden ist.

Fallstudie 4: Kodak versus Sony

Grund für das Scheitern: Versäumnis der Digitalisierung

Kodak war einst ein Riese in der Fotografiebranche, verpasste jedoch den Übergang zur Digitalfotografie. Obwohl Kodak die erste Digitalkamera erfand, zögerte das Unternehmen, diese Technologie zu fördern, aus Angst, das eigene Filmgeschäft zu kannibalisieren. Diese Strategie führte dazu, dass Konkurrenten den Markt für Digitalkameras übernahmen und Kodak schließlich Insolvenz anmelden musste.

Fallstudie 5: Atari und Warner

Grund für das Scheitern: Qualitätskontrolle und Marktsättigung

Atari war ein Pionier in der Videospielindustrie, erlitt jedoch einen erheblichen Rückschlag aufgrund mangelnder Qualitätskontrolle und einer Überflutung des Marktes mit minderwertigen Spielen. Der berühmte Misserfolg des Spiels „E.T. the Extra-Terrestrial“ und die daraus resultierende Verbraucherunzufriedenheit trugen zum Videospielcrash von 1983 bei und schwächten Atari entscheidend. Dazu kam, dass der Investor Times Warner nicht bereit war in Innovationen zu investieren und stattdessen den Einverkaufsdruck auf die Händler mit minderwertigen und veralterten Produkten erhöhte, bis die Händler blockten.

Fallstudie 6: Wang Laboratorie – Fehlende Anpassung an den PC-Markt

Wang Laboratories war bekannt für seine Bürocomputer und Textverarbeitungssysteme, versäumte jedoch den rechtzeitigen Einstieg in den aufkommenden PC-Markt. Während Wettbewerber wie IBM und Microsoft sich auf die Entwicklung und den Vertrieb von Personal Computern konzentrierten, blieb Wang in seiner Nische stecken, was zu einem massiven Rückgang der Marktanteile und letztlich zur Insolvenz führte.

Fallstudie 7: Digital Equipment Corporation (DEC) – Unterschätzung des PC-Marktes

DEC war ein führender Hersteller von Minicomputern, unterschätzte jedoch die wachsende Bedeutung von Personal Computern. Während die Nachfrage nach kleineren, erschwinglicheren PCs stieg, hielt DEC an seinen Minicomputern fest und verlor dadurch Marktanteile an Konkurrenten wie IBM und Apple. Diese strategische Fehleinschätzung führte schließlich zur Übernahme durch Compaq.

Fallstudie 8: Olivetti – Diversifikationsprobleme und Finanzkrisen

Olivetti war ein bedeutender Hersteller von Schreibmaschinen und später Computern. Das Unternehmen scheiterte jedoch aufgrund einer übermäßigen Diversifikation und mangelnder Fokussierung auf seine Kernkompetenzen. Finanzielle Schwierigkeiten und Missmanagement führten zu einer schrittweisen Zerschlagung des Unternehmens und dem Verkauf seiner Geschäftsbereiche.

Fallstudie 9: WeWork – Überbewertung und Managementprobleme

WeWork revolutionierte zunächst den Markt für gemeinschaftliche Arbeitsräume, geriet jedoch in Schwierigkeiten aufgrund von Überbewertung und schlechtem Management. Exzessive Ausgaben, eine undurchsichtige Unternehmensstruktur und das exzentrische Verhalten des Gründers Adam Neumann führten zu einem Vertrauensverlust bei Investoren und einer gescheiterten Börseneinführung. WeWork musste sich restrukturieren und steht weiterhin vor erheblichen Herausforderungen.

Diese Fallstudien verdeutlichen, wie wichtig es ist, sich an Marktveränderungen anzupassen, technologische Trends nicht zu ignorieren und eine solide Managementstrategie zu verfolgen. Unternehmen, die dies nicht tun, riskieren erhebliche finanzielle Verluste und sogar das Scheitern.

Fallstudie 10: Blockbuster versus Netflix: Versäumnis der Anpassung an digitale Medien

Blockbuster war einst der dominierende Anbieter von Videofilmverleih. Das Unternehmen scheiterte jedoch, weil es die Bedeutung des aufkommenden Marktes für digitale Medien und Streaming-Dienste unterschätzte. Während Netflix begann, DVDs per Post zu versenden und später auf ein Streaming-Modell umstieg, hielt Blockbuster an seinem traditionellen Geschäftsmodell mit physischen Verleihgeschäften fest.

Ein entscheidender Moment war, als Blockbuster die Gelegenheit hatte, Netflix für 50 Millionen Dollar zu kaufen und diese Chance ablehnte. Blockbuster führte später einen eigenen Online-Verleihdienst ein, konnte jedoch nicht mit Netflix mithalten, das bereits eine starke Kundenbasis aufgebaut hatte. Zudem belasteten hohe Schulden und Betriebskosten die finanzielle Lage von Blockbuster erheblich.

Schließlich meldete Blockbuster 2010 Insolvenz an und schloss die meisten seiner Filialen. Der fehlende Wandel hin zu digitalen Angeboten und das Festhalten an veralteten Geschäftsmodellen führten zum Untergang des einstigen Marktführers.

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Fazit

Diese Fallstudien, zeigen, wie entscheidend es für Unternehmen ist, sich an technologische Veränderungen anzupassen und die Zeichen der Zeit zu erkennen. Das Versäumnis, innovativ zu bleiben und neue Marktchancen zu nutzen, kann selbst die größten Marktführer ins Straucheln bringen.

Die Generation der selbstzufriedenen und risikoscheuen Führungskräfte hat Deutschland teuer zu stehen gekommen. Obwohl sie fleißig arbeiten, können sie sich die Zukunft nur als Verlängerung der Gegenwart vorstellen. Albert Einstein sagte einmal: „Das wahre Zeichen von Intelligenz ist nicht Wissen, sondern Vorstellungskraft.“ In der Unternehmenswelt sind Vorstellungskraft und der Mut zur Disruption von unschätzbarem Wert. Die Geschichten von Daimler, Holtzbrinck und Bertelsmann dienen als eindringliche Mahnungen für den hohen Preis der Selbstzufriedenheit.

Häufig gestellte Fragen (FAQs)

Warum widerstehen manche Unternehmensleiter Innovationen? Viele Führungskräfte fürchten die Risiken, die mit unbewiesenen Technologien verbunden sind, und ziehen es vor, bei dem zu bleiben, was historisch funktioniert hat. Diese Risikoscheue wird oft durch mangelnde Vision für zukünftige Möglichkeiten verstärkt.

Was sind die langfristigen Auswirkungen, wenn man wichtige technologische Trends verpasst? Das Verpassen bedeutender technologischer Fortschritte kann zu einem Rückgang der Marktstellung, dem Verlust des Wettbewerbsvorteils und erheblichen finanziellen Rückschlägen führen, wie in den besprochenen Fällen gezeigt.

Wie können Unternehmen Tradition und Innovation ausbalancieren? Unternehmen können Tradition und Innovation ausbalancieren, indem sie eine Kultur fördern, die kreatives Denken unterstützt, in Forschung und Entwicklung investiert und offen für strategische Partnerschaften mit aufstrebenden Technologieunternehmen ist.

StrategieAI – Der Zeit voraus