Analyse der relevanten Märkte und Umfeldbedingungen

Geschäftsanalyse und Risiko für unternehmerische Entscheidungen

Ihre Vorteile
• 360°-Analyse strategisch relevanter Märkte (SRM)
• Frühwarn-Radar für Disruption, Regulierung & ESG-Risiken
• Handlungsoptionen, quantifiziert über KI-basierte Szenarien

Unternehmerische Entscheidungen sollten nicht mit der juristischen Einzelfrage beginnen, sondern mit dem Verständnis der wirtschaftlichen Ausgangslage.

Bevor Verträge gestaltet, Strukturen verändert oder Risiken bewertet werden können, muss klar sein, welches Geschäftsmodell tatsächlich trägt, welche Annahmen kritisch sind und wo Markt, Recht, Organisation und Verantwortung zusammenwirken.

CPS Schließmann setzt deshalb bei der strategischen Geschäftsanalyse an. Ziel ist es, die unternehmerische Situation so einzuordnen, dass Risiken, Abhängigkeiten, Handlungsspielräume und Entscheidungsoptionen sichtbar werden.

Im Mittelpunkt steht nicht die bloße Beschreibung eines Unternehmens, sondern die Frage:

Was muss verstanden werden, bevor rechtlich, strategisch oder vertraglich sinnvoll gehandelt werden kann?

Warum Geschäftsanalyse vor Gestaltung kommt

Viele rechtliche oder strategische Probleme entstehen nicht, weil Verträge fehlen oder Regeln unbekannt sind. Sie entstehen, weil das zugrunde liegende Geschäftsmodell, die Marktlogik oder die Risikostruktur nicht ausreichend verstanden wurde.

Dann werden Verträge gestaltet, obwohl die wirtschaftlichen Annahmen unklar sind. Strukturen werden verändert, obwohl Verantwortlichkeiten nicht tragen. Risiken werden bewertet, ohne ihre eigentlichen Ursachen zu erkennen.

Eine strategische Geschäftsanalyse setzt früher an.

Sie fragt nicht nur: Was ist rechtlich zu prüfen?
Sie fragt auch: Welche wirtschaftliche Realität soll rechtlich, strukturell und strategisch abgebildet werden?

Wann eine strategische Geschäftsanalyse sinnvoll ist

Eine Geschäftsanalyse ist besonders sinnvoll, wenn:

ein Geschäftsmodell unter Druck gerät oder neu ausgerichtet werden muss;
Wachstum, Internationalisierung oder Transformation bevorstehen;
Verträge, Strukturen oder Verantwortlichkeiten nicht mehr zur tatsächlichen Geschäftsentwicklung passen;
Marktveränderungen, Regulierung, Technologie oder Wettbewerb neue Risiken erzeugen;
Geschäftsführung, Gesellschafter oder Beirat eine belastbare Einordnung benötigen;
Risiken zwar erkennbar sind, aber nicht sauber priorisiert werden;
vor einer wichtigen Entscheidung Klarheit über Ausgangslage, Optionen und Folgen geschaffen werden soll.

Gerade in komplexen Situationen ist die erste Aufgabe nicht die schnelle Antwort, sondern die richtige Diagnose.

Was analysiert wird

Die Analyse richtet sich nach der konkreten Situation. Typische Betrachtungsfelder sind:

Markt und Umfeld
Welche Marktbedingungen, Wettbewerbsdynamiken, regulatorischen Entwicklungen oder technologischen Veränderungen beeinflussen das Unternehmen?

Geschäftsmodell und Wertschöpfung
Wie entsteht Wert? Wo wird verdient? Welche Leistungen, Zielgruppen, Partner, Kanäle und Abhängigkeiten bestimmen die wirtschaftliche Logik?

Risiken und kritische Annahmen
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit das Geschäftsmodell funktioniert? Welche Annahmen sind besonders verletzlich?

Strukturen und Verantwortlichkeiten
Passen Organisation, Governance, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten noch zur tatsächlichen Unternehmensrealität?

Verträge und rechtliche Abbildung
Bilden bestehende Verträge, Geschäftsbedingungen, Kooperationsmodelle und Verantwortungsstrukturen das Geschäftsmodell korrekt ab?

Handlungsoptionen
Welche Optionen bestehen? Welche sind rechtlich möglich, wirtschaftlich sinnvoll, strategisch tragfähig und praktisch umsetzbar?

Was Sie als Ergebnis erhalten

Ziel der Geschäftsanalyse ist keine theoretische Beschreibung, sondern eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.

Je nach Mandat erhalten Sie:

eine klare Einordnung der Ausgangslage;
die Identifikation zentraler Risiken, Abhängigkeiten und blinder Flecken;
eine Einschätzung kritischer Annahmen des Geschäftsmodells;
Hinweise auf rechtliche, wirtschaftliche und strukturelle Schwachstellen;
priorisierte Handlungsfelder;
Entscheidungsoptionen mit Konsequenzen;
eine Grundlage für Verträge, Strukturen, Verhandlungen oder weitere strategische Maßnahmen.

Damit wird sichtbar, wo tatsächlich gehandelt werden muss – und wo nicht.

Geschäftsanalyse als Grundlage weiterer Beratung

Die strategische Geschäftsanalyse ist häufig der erste Schritt vor weiterführenden Maßnahmen.

Aus ihr können sich ergeben:

die Weiterentwicklung oder Neuordnung des Geschäftsmodells;
die Anpassung von Unternehmensstrukturen und Verantwortlichkeiten;
die Gestaltung von Vertriebs-, Kooperations- oder Beteiligungsmodellen;
die Überarbeitung von Verträgen und Geschäftsbedingungen;
die Vorbereitung von Verhandlungen;
arbeitsrechtliche oder führungsbezogene Maßnahmen;
ein Worst-Case Exposure Review zur vertieften Risikobetrachtung.

Damit beginnt die Beratung nicht beim Symptom, sondern beim Zusammenhang.

Meine Arbeitsweise

Ich analysiere nicht nur Dokumente, sondern Zusammenhänge.

Dazu gehören Gespräche, vorhandene Unterlagen, Markt- und Strukturinformationen, Vertragslogiken, Risikohinweise und die strategischen Annahmen hinter einer Entscheidung.

Entscheidend ist nicht, möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern die relevanten Muster zu erkennen:

Was trägt? Was ist unklar? Was ist gefährlich? Was muss vor der nächsten Entscheidung geklärt werden?

Die Analyse bleibt dabei vertraulich, fokussiert und entscheidungsorientiert.

Vertrauliche Orientierung anfragen

Wenn Sie vor einer unternehmerischen Entscheidung stehen oder Ihr Geschäftsmodell, Ihre Risiken oder Ihre Ausgangslage kritisch einordnen möchten, können Sie eine vertrauliche Orientierung anfragen.

Bitte übermitteln Sie zunächst keine vertraulichen Unterlagen, Namen Dritter, Vertragsdokumente oder internen Details. Für die erste Einordnung genügt eine kurze abstrakte Beschreibung der Situation.

Nach Prüfung des Anliegens, möglicher Interessenkonflikte und des passenden Rahmens kann ein erstes Gespräch vereinbart werden.

Orientierungsgespräch anfragen↗

I. Change kann man nicht “managen“, wie man oft unrichtig liest. Change passiert und wir können nur damit umgehen (lernen).

Change ist kein Zustand, keine Managementmethode oder -instrument, sondern ein systemischer Prozess in Form einer Übergangssituation von einem Ordnungsmuster in ein anderes, meist nächsthöheres.

Im Kern geht es um Evolution im Sinne lebensfähiger Anpassungen einer Organisation vor dem Hintergrund der Veränderung von Rahmenbedingungen. Dies führt vielfach über eine Phase der Störung, Instabilität und Krise.

Change ist ein unternehmerisches, intuitives und kulturelles Phänomen und keines des Managements, denn dort wird „lediglich“ gesteuert und kontrolliert. Ein Unternehmer investiert in eine strategische Option auf einen Geschäftserfolg in der Zukunft, er investiert Energie in Übergangsprozesse, deren Erfolg er noch nicht kennt. Erfolg entsteht auch nur dann, wenn der Übergangsprozess mit sensibler Marktwahrnehmung im Suchhorizont des Marktes und Mehrwertbringern der Zukunft erfolgt. Die Fähigkeit mit Change umzugehen basiert auf hoher Empathie / Wahrnehmung, sich in die zeitgeistbezogenen relevanten Einflüsse so hineinfinden zu können, dass ressonanzfähige Chancen erkannt werden und sie basiert auf der wachen Fähigkeit, die Umfeld zu scannen, sich zu vernetzen und das Beobachtete und Erfahrene intuitiv zu bewerten. Nur so kann auch stetig wachsende Komplexität bewältigt werden.

II. Denken in strategisch relevanten Märkten (SRM)

Ein SRM umfasst das gesamte Geschehen um die Erfüllung eines bestimmten originären Kundennutzens. Dieser Denkansatz geht weit über anbieterseitig definierte Branchengrenzen hinaus. Er bezieht, ausgehend vom originären Kundenbedürfnis, all die Faktoren in den Analyse- und Betrachtungsraum ein, die im Sinne einer conditio sine qua non nicht weggedacht werden können, ohne dass entscheidende strategische Aspekte in Richtung der künftigen Lebensfähigkeit eines Unternehmens in einem toten Winkel untergingen, indem Disruptionen, Substitutionen oder fundamentale

Veränderungen des Spielfeldes durch Digitalisierung oder Klimawandel, Alterung der Menschheit gar nicht im Fokus wären. Wer noch in Branchen, Vertriebs- oder Produktmärkten denkt, hat bereits verloren.

Die dabei wichtigste Ziel-Kenngröße ist die Lebensfähigkeit eines Unternehmens in seinem relevanten System jenseits seines Marktes.

III. Die Lebensfähigkeit eines Unternehmens als die entscheidende Ziel-Größe in Theorie und Praxis

Lebensfähigkeit ist dabei die Relation von Komplexität zum Produkt aus Agilität, Robustheit und Resilienz! Je höher die Komplexität und je geringer Agilität x Robustheit x Resilienz eines Systems, desto größer werden die Risiken für die Steuerbarkeit und Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Ein System ist dann komplex, wenn die Informationsqualität der Interdependenzen zwischen seinen Systemparametern die Fähigkeit zu Überraschungen und zu unerwartetem Verhalten beinhalten und nicht linear logisch planbar sind. Komplexität birgt immer Unsicherheit und schwierige Prognostizierbarkeit, die mit der Vielzahl der die Beziehung bzw.

der das System beeinflussenden Variablen und deren Wirkungsvielfalt bis hin zum Chaos zunimmt. Die Vorhersehbarkeit der Verhaltensweisen von Systemfaktoren und deren Beziehungen werden mit wachsender Komplexität immer geringer.

Je geringer die Möglichkeit einer klaren Bestimmung von Verhaltens-Szenarien und deren möglichen Auswirkungen ist, desto größer werden die Risiken einer Beziehung oder eines Systems. Damit stehen auch Komplexität und Risiko in engem Zusammenhang.

IV. Neues Denkmodell

Die diskutierten Aspekte und Erkenntnisse erfordern zur Positionierung und Steuerung des Erfolgs eines Unternehmens auf aktuellem Stand folgende Parameter:

Die Bestimmung der relevanten SRM und die relative Bedeutung bzw. Markstellung des Unternehmens darin. Hierbei reicht auch nicht nur die quantitative Bestimmung des Marktanteils aus, sondern je nach Unternehmen und Umfeld misst sich die Bedeutung eines Unternehmens im SRM aus einem Mix aus qualitativen und quantitativen Parametern. Auch aus der Perspektive des SRM gibt es „Nischer“, Spezialisten und Globale Player, die je nach Aufstellung unterschiedliche Größen und relative Bedeutung haben und unabhängig davon mehr oder wenig erfolgreich sind, je nachdem, wie es ihnen gelingt, eine starke Position zu finden und diese in Resultate umzusetzen.
Die Rentabilität kann sich nicht mehr an einem Branchen- oder Absatzmarkt orientieren, sondern am relevanten Umfeld im neuen Aufmerksamkeitswettbewerb. Möglicherweise sind hier Angebote der Maßstab, die auf den ersten Blick gar nicht die gleichen Leistungen anbieten, aber alternativ das originäre Kundenbedürfnis auf andere Weise gleich oder sogar besser befriedigen können.
Letztlich wichtigster Parameter für die Zukunftsfähigkeit ist die Lebensfähigkeit des Unternehmens im relevanten System-Umfeld.

Die einzelnen Positionen können grundsätzlich wie folgt charakterisiert werden:

CC ist die ungünstigste Position mit schwacher SRM-Bedeutung, unterdurchschnittlicher Rentabilität sowie geringer Lebensfähigkeit. Unternehmen, die dort positioniert sind, haben meist lange einer negativen Entwicklung untätig zugesehen oder sie einfach nicht wahrnehmen wollen oder können. Nur selten kann aus einer solchen Position noch eine erfolgreiche Zukunft in dem relevanten Umfeld gestaltet werden, denn es fehlen die Ressourcen für eine notwendig grundlegende Veränderung. Meist ist auch die Entwicklung im SRM regelrecht verschlafen worden. Soweit noch möglich, ist ein geordneter Rückzug aus dem Markt und ggf. ein Neuanfang in einem anderen SRM-System-Umfeld über noch passende und nutzbare Ressourcen sinnvoll.

AC und BC sind Positionen, die darauf hindeuten, dass das Unternehmen in der Vergangenheit etwas richtig gemacht hat und aktuell rentabel und umfeldrelevant stark aufgestellt ist. Latent oder bereits über erste Symptome sichtbar (Eisbergprinzip) zeigt es sich aber, dass das Unternehmen wenig robust für Krisen und Rückschläge ist, also sich ggf. auf reine Vorwärtsstrategien konzentriert hat, und auch wenig innovative Antworten für die Zukunft hat. So positionierte Unternehmen sind je nach Verhalten und Innovations-Substitutionsangriff aus dem relevanten Umfelds rasch ein Fall für einen Absturz zu CC. Meist brauchen diese Unternehmen eine neue Antwort für die Zukunft, müssen sich regelrecht selbst neu erfinden, aufstellen und neu organisieren, auch vor allem personell und vom Mindset.

Für CB gelten vorstehende Einschätzungen analog, wobei bei solchen Unternehmen die bessere Z-Achsen-Position meist in einer besseren Robustheit resultiert. Patente, eine größere Kriegskasse oder (vorübergehend) monopolistisch geschützte Marktbeziehungen sind Beispielscharakteristika, die einen relativ langen Atem bescherten, obwohl das Unternehmen strategisch bereits komatös ist und sich „zwischen den Stühlen“ nur auf vergangenen Resultaten ausruht. Auch hier sind meist ein Rückzug und eine Neuorientierung ratsam.

Für AB und BB gilt Ähnliches wie bei AC/BC, jedoch sind die latenten Risiken geringer und die Chance eines Turns in Richtung Zukunftsfähigkeit auch mit der bestehenden Mannschaft durch Blickveränderung und Neuerfindung höher.

CA deutet auf eher kurzfristige strategische Veränderung hin, die das Unternehmen in ein „Tal der Tränen“ gebracht hat. Die Fusion großer Wettbewerber zu einer neuen Marktmacht, eine neue Technologie, Digitalisierung, gesellschaftliche Umbrüche, Umweltveränderungen, sind beispielhafte Ursachen. Das Unternehmen hat aber das Potential, robust die Krise zu durchstehen und sich agil neu zu formieren.

Die Positionen AA und BA stellen letztlich in der Zusammenfassung aller Parameter des Modells ein Optimum an strategischer Ausgangssituation und Zukunftschance für ein Unternehmen dar. Dies sind die Ziel-Positionen nachhaltig lebensfähiger Unternehmen im Wettlauf um die Zukunft.

(aus: Schließmann, Die neue Dimension strategischen Denkens, in: Kaltenbrunner/Urnik (Hrsg.), Unternehmensführung State of the art und Entwicklungsperspektiven, Oldenbourg-Verlag; Mit dem „Strategie-Würfel“ veröffentlichte Christoph Schließmann 2012 in seinem Beitrag „Die neue Dimension strategischen Denkens“ zur Festschrift „Unternehmensführung: State of the art und Entwicklungsperspektiven“ ein Unternehmensführungsmodell, das auf der U-Kurve von Michael Porter aufbaut und diese unter Einbezug des Faktors „systemische Lebensfähigkeit“ weiterentwickelt.)