Von Exzellenz zu Lebensfähigkeit
Die eigentliche Lehre aus Peters/Waterman und Collins/Porras
Im Anschluss an die Diskussion über In Search of Excellence von Peters und Waterman sowie Built to Last von Jim Collins und Jerry Porras stellt sich eine zentrale strategische Frage: Warum verschwinden viele Unternehmen, die einst als exzellent galten, später vom Markt oder verlieren massiv an Bedeutung? Und reicht es aus, Unternehmen erst dann als wirklich exzellent oder dauerhaft erfolgreich zu bezeichnen, wenn sie über einen längeren Zeitraum – etwa zehn Jahre oder mehr – erfolgreich waren?
Die Antwort lautet: Nein. Auch eine längere historische Erfolgsperiode beweist noch keine strategische Lebensfähigkeit.
1. Der Fehler der Momentaufnahme
Peters und Waterman beschrieben in In Search of Excellence Unternehmen, die zu einem bestimmten historischen Zeitpunkt als besonders erfolgreich, leistungsfähig und vorbildlich galten. Ihr methodisches Problem lag darin, dass sie Exzellenz aus einer Momentperspektive heraus betrachteten.
Sie fragten im Kern:
Was machen aktuell erfolgreiche Unternehmen gemeinsam richtig?
Diese Frage ist nicht falsch. Aber sie ist unvollständig. Denn eine Momentaufnahme kann zeigen, dass ein Unternehmen in einem bestimmten Systemzustand erfolgreich ist. Sie sagt jedoch wenig darüber aus, ob dieses Unternehmen auch dann lebensfähig bleibt, wenn sich sein relevantes Umfeld verändert.
Ein Unternehmen kann in einer bestimmten Epoche hervorragende Ergebnisse erzielen und dennoch bereits strategisch verwundbar sein. Es kann stark wirken, obwohl seine Erfolgslogik auf Voraussetzungen beruht, die bald verschwinden: stabile Branchenstrukturen, vertraute Technologien, bekannte Kundenbedürfnisse, geschützte Märkte oder bestehende Wertschöpfungsarchitekturen.
Die zentrale Lehre lautet daher:
Exzellenz in einem bestimmten Moment ist kein Beweis für Zukunftsfähigkeit.
2. Die Korrektur durch Collins/Porras – und ihre Grenze
Collins und Porras haben mit Built to Last diesen Fehler teilweise korrigiert. Sie betrachteten Unternehmen nicht mehr nur aus einer kurzfristigen Erfolgsperspektive, sondern über längere Zeiträume hinweg. Ihr Ansatz war methodisch stärker, weil er Dauer, institutionelle Prägung, mehrere Führungsperioden und mehrere Lebenszyklen in die Betrachtung einbezog.
Sie fragten sinngemäß:
Was unterscheidet Unternehmen, die über lange Zeit erfolgreich bleiben, von anderen?
Damit wurde die Analyse von der Momentaufnahme zur Längsschnittbetrachtung erweitert. Das war ein wichtiger Fortschritt. Aber auch diese Perspektive bleibt letztlich retrospektiv.
Denn auch eine zehnjährige, zwanzigjährige oder fünfzigjährige Erfolgsgeschichte beweist nicht automatisch Lebensfähigkeit. Sie zeigt zunächst nur, dass ein Unternehmen in der Vergangenheit unter bestimmten Bedingungen erfolgreich war.
Dauer kann auf echter strategischer Stärke beruhen. Sie kann aber auch Ergebnis günstiger Systembedingungen sein: Markteintrittsbarrieren, Regulierung, Marktmacht, Markenstärke, Skaleneffekte, Kapitalkraft, Netzwerkeffekte, politische Nähe oder schlicht ein lange stabiles Umfeld.
Deshalb gilt:
Zeit ist ein Beobachtungsfenster, aber keine Erklärung für Lebensfähigkeit.
3. Warum Zeitachsen nicht ausreichen
Lebensfähigkeit ist keine bloße Funktion der Zeit. Ein Unternehmen wird nicht dadurch lebensfähig, dass es lange existiert. Es existiert lange, wenn es wiederholt die Fähigkeiten mobilisieren kann, die für Lebensfähigkeit notwendig sind.
Ein Unternehmen kann über Jahrzehnte erfolgreich sein und dennoch plötzlich zerbrechen, wenn sich die Systembedingungen radikal verändern. Ebenso kann ein junges Unternehmen bereits hohe Lebensfähigkeit besitzen, wenn es über die richtigen Fähigkeiten zur Wahrnehmung, Anpassung, Erneuerung und Stabilisierung verfügt.
Die entscheidende Frage lautet also nicht:
Wie lange war ein Unternehmen erfolgreich?
Sondern:
Welche Fähigkeiten besitzt ein Unternehmen, um unter veränderten Bedingungen erneut lebensfähig zu bleiben?
Damit verschiebt sich der strategische Erkenntnisgegenstand grundlegend.
Es geht nicht mehr primär um vergangene Exzellenz oder historische Dauerhaftigkeit, sondern um die Fähigkeit eines Unternehmens, sich in seinem relevanten System immer wieder neu zu stabilisieren, anzupassen und zu erneuern.
4. Lebensfähigkeit als strategische Kernkategorie
Lebensfähigkeit beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Existenzberechtigung in einem dynamischen, komplexen und interdependenten Umfeld immer wieder neu zu sichern.
Sie ist nicht identisch mit Rentabilität, Marktanteil, Wachstum, Größe oder Dauer. Diese Größen können Ausdruck von Lebensfähigkeit sein, sie können aber auch trügerische Symptome einer nur noch historisch erfolgreichen Organisation sein.
Lebensfähigkeit entsteht aus dem Zusammenspiel von drei Dimensionen:
Komplexität
Das Unternehmen muss mit der Vielfalt, Dynamik, Nichtlinearität und Interdependenz seines relevanten Systems umgehen können.
Agilität
Das Unternehmen muss Veränderungen wahrnehmen, Lernprozesse auslösen, Ressourcen neu kombinieren und rechtzeitig strategische Optionen entwickeln können.
Robustheit
Das Unternehmen braucht Reserven, Struktur, Identität, Vertrauen, finanzielle Stabilität, kulturelle Tragfähigkeit und organisatorische Absorptionsfähigkeit.
In zugespitzter Form lässt sich sagen:
Lebensfähigkeit ≈ Agilität × Robustheit / Komplexität
Je höher die Komplexität und je geringer Agilität und Robustheit, desto größer wird das Risiko für Steuerbarkeit und Überleben.
5. Die eigentliche Schwäche klassischer Exzellenzstudien
Klassische Exzellenzstudien neigen dazu, sichtbare Erfolgsmerkmale zu beschreiben: Führung, Kultur, Kundennähe, Produktivität, Innovationskraft, klare Werte, starke Marken oder operative Disziplin.
Das ist wertvoll, aber nicht ausreichend.
Denn solche Merkmale erklären häufig nur, warum ein Unternehmen in einer bestimmten historischen Konstellation erfolgreich war. Sie erklären nicht zwingend, ob das Unternehmen auch bei veränderten Systembedingungen lebensfähig bleibt.
Das eigentliche Problem liegt darin, dass Erfolgsfaktoren oft aus der Vergangenheit abgeleitet und dann als Zukunftsrezepte interpretiert werden. Genau darin liegt eine strategische Falle.
Was gestern Erfolgsfaktor war, kann morgen zur Blockade werden.
Eine starke Kultur kann Orientierung geben, aber auch Wahrnehmung verhindern.
Eine klare Strategie kann fokussieren, aber auch blind machen.
Eine dominante Marktposition kann Ressourcen schaffen, aber auch Arroganz erzeugen.
Eine bewährte Organisation kann effizient sein, aber auch Veränderung blockieren.
Frühere Exzellenz kann somit zur mentalen Falle werden.
6. Der Unterschied zwischen Exzellenz, Dauer und Lebensfähigkeit
Die drei Begriffe müssen sauber unterschieden werden:
Exzellenz beschreibt die überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens in einem bestimmten Kontext.
Dauer beschreibt, dass ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum erfolgreich war oder existiert hat.
Lebensfähigkeit beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, unter veränderten Systembedingungen seine Existenz, Relevanz und Wertschöpfung immer wieder neu zu sichern.
Daraus folgt:
Exzellenz beschreibt Leistung.
Dauer beschreibt Historie.
Lebensfähigkeit beschreibt Überlebens- und Erneuerungsfähigkeit im relevanten System.
Diese Unterscheidung ist strategisch entscheidend.
Denn ein Unternehmen kann exzellent und dennoch nicht lebensfähig sein.
Es kann lange bestehen und dennoch strategisch fragil sein.
Und es kann jung sein, aber bereits über hohe Lebensfähigkeit verfügen.
7. Die neue strategische Leitfrage
Die strategische Analyse darf daher nicht bei der Frage stehen bleiben, was erfolgreiche Unternehmen in der Vergangenheit gemeinsam hatten.
Sie muss tiefer fragen:
Welche systemischen Fähigkeiten erlauben einem Unternehmen, unter steigender Komplexität, neuen Interdependenzen, technologischen Brüchen, veränderten Kundenbedürfnissen und neuen Wettbewerbslogiken lebensfähig zu bleiben?
Dazu gehören insbesondere:
- die Fähigkeit, den wirklich strategisch relevanten Markt zu erkennen;
- die Fähigkeit, das originäre Kundenbedürfnis hinter dem Produkt zu verstehen;
- die Fähigkeit, Substitutionen außerhalb klassischer Branchengrenzen wahrzunehmen;
- die Fähigkeit, Interdependenzen und Rückkopplungen im relevanten System zu erkennen;
- die Fähigkeit, Komplexität nicht nur zu reduzieren, sondern produktiv zu verarbeiten;
- die Fähigkeit, Agilität und Robustheit intelligent zu balancieren;
- die Fähigkeit, die eigene Erfolgslogik rechtzeitig infrage zu stellen;
- die Fähigkeit, Lebenszyklen aktiv zu managen und rechtzeitig in neue Systemzustände überzugehen.
Diese Fähigkeiten sind nicht automatisch an lange Zeitachsen gebunden. Sie können vorhanden sein oder fehlen – unabhängig davon, ob ein Unternehmen zehn, zwanzig oder hundert Jahre existiert.
8. Strategische Schlussfolgerung
Peters und Waterman zeigten Exzellenz als Momentaufnahme.
Collins und Porras erweiterten die Perspektive auf Dauerhaftigkeit.
Der nächste strategische Schritt besteht darin, nicht mehr nur Exzellenz oder Dauer zu untersuchen, sondern Lebensfähigkeit.
Die entscheidende Lehre lautet:
Nicht jedes exzellente Unternehmen ist lebensfähig.
Nicht jedes langlebige Unternehmen ist zukunftsfähig.
Lebensfähig ist nur ein Unternehmen, das seine strategische Relevanz in einem sich verändernden System immer wieder neu herstellen kann.
Damit verschiebt sich der Fokus strategischer Unternehmensführung.
Es geht nicht darum, vergangene Erfolgsrezepte zu konservieren.
Es geht auch nicht darum, bloß lange zu bestehen.
Es geht darum, die Fähigkeit zu entwickeln, in jedem neuen Systemzustand erneut eine tragfähige Antwort auf die Frage zu geben:
Warum braucht das relevante System dieses Unternehmen auch morgen noch?