Fokussieren, was wirklich wirkt: Der komparative Vorteil als strategisches Führungsprinzip
Warum wir nicht alles tun sollten, was wir können
In der täglichen Unternehmenspraxis herrscht eine stille Überforderung: Führungskräfte erledigen zu viel, operative Teams übernehmen zu wenig Verantwortung, Strategien wirken zerfasert. Dahinter steht oft ein stillschweigendes Missverständnis – nämlich der Glaube, man müsse alle Aufgaben „gut“ beherrschen oder zumindest selbst verantworten.
Doch gute Unternehmensführung beginnt nicht mit Alleskönnen, sondern mit Fokussierung. Und genau hier kommt ein altbewährter ökonomischer Gedanke ins Spiel – der komparative Vorteil.
Ursprung: Von Ricardo zur modernen Führungsstrategie
David Ricardo, ein britischer Ökonom des 19. Jahrhunderts, entwickelte die Theorie des komparativen Vorteils als Grundlage für den internationalen Handel. Sein Kerngedanke: Selbst wenn ein Akteur (auch ein Land) in allen Bereichen produktiver ist als ein anderer, sollte er sich auf das spezialisieren, worin er relativ am besten ist – und den Rest delegieren oder tauschen.
Überträgt man diesen Gedanken auf Unternehmen, wird daraus ein revolutionäres Führungsprinzip:
Führungskräfte, Teams und Organisationen sollten sich ausschließlich auf jene Aufgaben konzentrieren, bei denen sie einen relativen Vorteil gegenüber Alternativen haben – unabhängig vom absoluten Leistungsniveau.
Komparativer Vorteil als strategisches Führungsprinzip
In einer Ära wachsender Komplexität, digitaler Transformation und angespannter Ressourcen ist der komparative Vorteil mehr als ein ökonomisches Theorem – er wird zur Leitkategorie strategischer Wirksamkeit. Er beantwortet eine der zentralen Fragen moderner Unternehmensführung:
Wo ist unsere Zeit, Energie und Investition wirklich am besten aufgehoben?
Diese Denkweise erlaubt nicht nur bessere Allokation von Ressourcen, sondern wirkt wie ein strategischer Komplexitätsfilter: Sie reduziert operative Überlastung und stärkt die Lebensfähigkeit (Viabilität) der Organisation im systemischen Kontext.
Von der Theorie zur Praxis: Strategische Anwendungen
1. Aufgaben- und Rollenfokussierung
Führungskräfte sollten regelmäßig analysieren:
- Welche Aufgaben erledige ich derzeit selbst?
- Bei welchen dieser Aufgaben habe ich einen nachweisbaren komparativen Vorteil gegenüber anderen?
- Welche Tätigkeiten könnte jemand anderes relativ besser oder gleich gut übernehmen – mit geringerem Aufwand?
Ergebnis: Eine Fokussierung auf echte Führungsaufgaben, bei denen die eigene Einzigartigkeit nicht substituierbar ist.
2. Strategische Unternehmenspositionierung
In der Strategiearbeit sollte gelten:
- Nicht alles, was ein Unternehmen kann, gehört ins Portfolio.
- Es zählt nur, was im jeweiligen strategisch relevanten Markt (SRM) mit einem komparativen Vorteil gegenüber Wettbewerbern verbunden ist.
Dies schafft eine klare und robuste Positionierung – über Branchenlogiken hinaus.
3. Kernkompetenzanalyse neu gedacht
Kernkompetenzen dürfen nicht inflationär definiert werden. Entscheidend ist:
- Was kann das Unternehmen, was andere nicht können?
- Und: Was davon ist für den Kunden so relevant, dass er bereit ist, dafür zu zahlen – nicht nur heute, sondern morgen?
Der komparative Vorteil zwingt zur Präzision in der Identifikation strategischer Fähigkeiten – etwa entlang der VRIN-Kriterien (Value, Rarity, Inimitability, Non-substitutability) der Resource-Based View (RBV).
Juristisch-strategischer Rahmen: Führung und Verantwortung
Auch rechtlich ist die Fokussierung auf komparative Führungsstärke geboten.
Nach § 93 Abs. 1 AktG und § 43a BRAO ist der Geschäftsführer bzw. Berufsträger verpflichtet, die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Organwalters walten zu lassen. Wer Aufgaben selbst übernimmt, die er nicht besser als qualifizierte Mitarbeitende oder externe Experten erfüllen kann, riskiert:
- Delegationsfehler,
- Haftungsrisiken,
- und strategische Ineffizienz.
➡️ Die bewusste Entscheidung für das Delegieren ist daher nicht nur wirtschaftlich, sondern auch rechtlich geboten.
Toolkits für die Umsetzung
Delegationsmatrix (eigene Eignung vs. relative Alternative):
| Eigene Stärke | Stärke anderer | Handlung |
|---|---|---|
| Hoch | Hoch | Delegieren prüfen |
| Hoch | Niedrig | Selbst übernehmen |
| Niedrig | Hoch | Delegieren |
| Niedrig | Niedrig | Eliminieren |
Strategieformel zur Ressourcenfokussierung
Strategischer Energieeinsatz = Wirkung × komparativer Vorteil ÷ Ressourcenbedarf
Je höher der komparative Vorteil, desto effizienter die Wirkung je Ressourceneinheit.
Fazit: Führen heißt Verzicht üben
Der komparative Vorteil lehrt uns eine radikale Wahrheit:
Gute Führung erkennt, dass es klüger ist, loszulassen – damit das Wertvollste Raum entfalten kann.
Organisationen, die diesen Gedanken in ihre Strategie integrieren, erhöhen nicht nur ihre Effizienz, sondern vor allem ihre Lebensfähigkeit – also ihre Fähigkeit, sich im dynamischen Systemumfeld langfristig zu behaupten, zu wachsen und sich zu erneuern.
Handlungsempfehlung für Unternehmensleitungen
- Führen Sie eine komparative Rollen- und Aufgabenanalyse durch – für sich selbst und das Top-Management.
- Stellen Sie Ihre Geschäftsbereiche auf den Prüfstand: Wo liegt der echte komparative Marktvorteil?
- Bauen Sie Delegation nicht als Schwäche, sondern als Führungsstärke in Ihre Kultur ein.
- Entwickeln Sie ein Unternehmensmodell, das auf „weniger, dafür besser“ ausgerichtet ist.
- Ergänzen Sie Ihre Strategiearbeit systematisch um das Prinzip des relativen Vorteils.
Abschließender Impuls
„Kompetenz bedeutet nicht, möglichst viel zu können.
Strategische Kompetenz bedeutet, genau zu wissen, was man besser lässt.“
Christoph Schließmann
Weiterführende Lektüre:
- David Ricardo: On the Principles of Political Economy and Taxation (1817)
- Roger Martin & A.G. Lafley: Playing to Win – How Strategy Really Works
- Christoph Schließmann: Die neue Dimension strategischen Denkens
- R. Grant: Contemporary Strategy Analysis