Analyse der relevanten Märkte und Umfeldbedingungen

Schlüssel-Einflüsse auf die Geschäftstätigkeit

Analyse und Verstehen First

Damit die rechtliche Gestaltung den Erfolg von Geschäftskonzepten effektiv stützen kann,
müssen vorher die wirtschaftlich tatsächlich relevanten Schlüsselfaktoren bewusst und die Ziele strategisch passend sein.


Diese wollen wir auch aus unserer Perspektive erkennen und verstehen.

Immer wieder ist in der Praxis nämlich die Versuchung von Unternehmern und Managern zu beobachten, das Universum in dem sie sich mit ihrem Unternehmen positionieren, möglichst eng zu definieren, weil dann die eigene Größe und Bedeutung wie auch Standing eine bessere relative Bedeutung bekommt.

Genau damit wird aber der ungeschminkte Blick auf die relevanten Chancen und Risiken versperrt, denn diese werden damit nicht anders, nur weil der Focus verstellt wird.

Wem es aber nicht gelingt die eigene wie auch die Bedeutung des Unternehmens in größeren Zusammenhängen quasi „aus dem All“ zu betrachten, wird in Zeiten, wo wie nie zuvor Wandel so fundamental und an so vielen Stellschrauben gleichzeitig angreift, nicht bestehen können. 

Wir müssen uns folgenden Grundsätzen der Perspektivenveränderung stellen:

I. Change kann man nicht “managen“, wie man oft unrichtig liest. Change passiert und wir können nur damit umgehen (lernen).

Change ist kein Zustand, keine Managementmethode oder -instrument, sondern ein systemischer Prozess in Form einer Übergangssituation von einem Ordnungsmuster in ein anderes, meist nächsthöheres.

Im Kern geht es um Evolution im Sinne lebensfähiger Anpassungen einer Organisation vor dem Hintergrund der Veränderung von Rahmenbedingungen. Dies führt vielfach über eine Phase der Störung, Instabilität und Krise.

Change ist ein unternehmerisches, intuitives und kulturelles Phänomen und keines des Managements, denn dort wird „lediglich“ gesteuert und kontrolliert. Ein Unternehmer investiert in eine strategische Option auf einen Geschäftserfolg in der Zukunft, er investiert Energie in Übergangsprozesse, deren Erfolg er noch nicht kennt.  Erfolg entsteht auch nur dann, wenn der Übergangsprozess mit sensibler Marktwahrnehmung im Suchhorizont des Marktes und Mehrwertbringern der Zukunft erfolgt. Die Fähigkeit mit Change umzugehen basiert auf hoher Empathie / Wahrnehmung, sich in die zeitgeistbezogenen relevanten Einflüsse so hineinfinden zu können, dass ressonanzfähige Chancen erkannt werden und sie basiert auf der wachen Fähigkeit, die Umfeld zu scannen, sich zu vernetzen und das Beobachtete und Erfahrene intuitiv zu bewerten. Nur so kann auch stetig wachsende Komplexität bewältigt werden.

II. Denken in strategisch relevanten Märkten (SRM)

Ein SRM umfasst das gesamte Geschehen um die Erfüllung eines bestimmten originären Kundennutzens. Dieser Denkansatz  geht  weit über anbieterseitig definierte Branchengrenzen hinaus. Er bezieht, ausgehend vom originären Kundenbedürfnis, all die Faktoren in den Analyse- und Betrachtungsraum ein, die im Sinne einer conditio sine qua non nicht weggedacht werden können, ohne dass entscheidende strategische Aspekte in Richtung der künftigen Lebensfähigkeit eines Unternehmens in einem toten Winkel untergingen, indem Disruptionen, Substitutionen oder fundamentale

Veränderungen des Spielfeldes durch Digitalisierung oder Klimawandel, Alterung der Menschheit gar nicht im Fokus wären. Wer noch in Branchen, Vertriebs- oder Produktmärkten denkt, hat bereits verloren. 

Die dabei wichtigste Ziel-Kenngröße ist die Lebensfähigkeit eines Unternehmens in seinem relevanten System jenseits seines Marktes.

III. Die Lebensfähigkeit eines Unternehmens als die entscheidende Ziel-Größe in Theorie und Praxis

Lebensfähigkeit ist dabei die Relation von Komplexität zum Produkt aus Agilität, Robustheit und Resilienz! Je höher die Komplexität und je geringer Agilität x Robustheit x Resilienz eines Systems, desto größer werden die Risiken für die Steuerbarkeit und Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Ein System ist dann komplex, wenn die Informationsqualität der Interdependenzen zwischen seinen Systemparametern die Fähigkeit zu Überraschungen und zu unerwartetem Verhalten beinhalten und nicht linear logisch planbar sind. Komplexität birgt immer Unsicherheit und schwierige Prognostizierbarkeit, die mit der Vielzahl der die Beziehung bzw.

der das System beeinflussenden Variablen und deren Wirkungsvielfalt bis hin zum Chaos zunimmt. Die Vorhersehbarkeit der Verhaltensweisen von Systemfaktoren und deren Beziehungen werden mit wachsender Komplexität immer geringer.

Je geringer die Möglichkeit einer klaren Bestimmung von Verhaltens-Szenarien und deren möglichen Auswirkungen ist, desto größer werden die Risiken einer Beziehung oder eines Systems. Damit stehen auch Komplexität und Risiko in engem Zusammenhang.  

IV. Neues Denkmodell

Die diskutierten Aspekte und Erkenntnisse erfordern zur Positionierung und Steuerung des Erfolgs eines Unternehmens auf aktuellem Stand folgende Parameter:

1.Die Bestimmung der relevanten SRM und die relative Bedeutung bzw. Markstellung des Unternehmens darin. Hierbei reicht auch nicht nur die quantitative Bestimmung des Marktanteils aus, sondern je nach Unternehmen und Umfeld misst sich die Bedeutung eines Unternehmens im SRM aus einem Mix aus qualitativen und quantitativen Parametern. Auch aus der Perspektive des SRM gibt es „Nischer“, Spezialisten und Globale Player, die je nach Aufstellung unterschiedliche Größen und relative Bedeutung haben und unabhängig davon mehr oder wenig erfolgreich sind, je nachdem, wie es ihnen gelingt, eine starke Position zu finden und diese in Resultate umzusetzen. 

2. Die Rentabilität kann sich nicht mehr an einem Branchen- oder Absatzmarkt orientieren, sondern am relevanten Umfeld im neuen Aufmerksamkeitswettbewerb. Möglicherweise sind hier Angebote der Maßstab, die auf den ersten Blick gar nicht die gleichen Leistungen anbieten, aber alternativ das originäre Kundenbedürfnis auf andere Weise gleich oder sogar besser befriedigen können.

3. Letztlich wichtigster Parameter für die Zukunftsfähigkeit ist die Lebensfähigkeit des Unternehmens im relevanten System-Umfeld.

Abbildung: Schließmann-Strategie-Würfel aufbauend auf Michael Porter  © 2018

Um diese drei Parameter-Cluster in einem Modell zu berücksichtigen, habe ich das Porter-U-Kurven-Modell  in einer dreidimensionalen Betrachtung weiterentwickelt.

Die einzelnen Positionen können grundsätzlich wie folgt charakterisiert werden:

  • CC ist die ungünstigste Position mit schwacher SRM-Bedeutung, unterdurchschnittlicher Rentabilität sowie geringer Lebensfähigkeit. Unternehmen, die dort positioniert sind, haben meist lange einer negativen Entwicklung untätig zugesehen oder sie einfach nicht wahrnehmen wollen oder können. Nur selten kann aus einer solchen Position noch eine erfolgreiche Zukunft in dem relevanten Umfeld gestaltet werden, denn es fehlen die Ressourcen für eine notwendig grundlegende Veränderung. Meist ist auch die Entwicklung im SRM regelrecht verschlafen worden. Soweit noch möglich, ist ein geordneter Rückzug aus dem Markt und ggf. ein Neuanfang in einem anderen SRM-System-Umfeld über noch passende und nutzbare Ressourcen sinnvoll.
  • AC und BC sind Positionen, die darauf hindeuten, dass das Unternehmen in der Vergangenheit etwas richtig gemacht hat und aktuell rentabel und umfeldrelevant stark aufgestellt ist. Latent oder bereits über erste Symptome sichtbar (Eisbergprinzip) zeigt es sich aber, dass das Unternehmen wenig robust für Krisen und Rückschläge ist, also sich ggf. auf reine Vorwärtsstrategien konzentriert hat, und auch wenig innovative Antworten für die Zukunft hat. So positionierte Unternehmen sind je nach Verhalten und Innovations-Substitutionsangriff aus dem relevanten Umfelds rasch ein Fall für einen Absturz zu CC. Meist brauchen diese Unternehmen eine neue Antwort für die Zukunft, müssen sich regelrecht selbst neu erfinden, aufstellen und neu organisieren, auch vor allem personell und vom Mindset.
  • Für CB gelten vorstehende Einschätzungen analog, wobei bei solchen Unternehmen die bessere Z-Achsen-Position meist in einer besseren Robustheit resultiert. Patente, eine größere Kriegskasse oder (vorübergehend) monopolistisch geschützte Marktbeziehungen sind Beispielscharakteristika, die einen relativ langen Atem bescherten, obwohl das Unternehmen strategisch bereits komatös ist und sich „zwischen den Stühlen“ nur auf vergangenen Resultaten ausruht. Auch hier sind meist ein Rückzug und eine Neuorientierung ratsam.
  • Für AB und BB gilt Ähnliches wie bei AC/BC, jedoch sind die latenten Risiken geringer und die Chance eines Turns in Richtung Zukunftsfähigkeit auch mit der bestehenden Mannschaft durch Blickveränderung und Neuerfindung höher.
  • CA deutet auf eher kurzfristige strategische Veränderung hin, die das Unternehmen in ein „Tal der Tränen“ gebracht hat. Die Fusion großer Wettbewerber zu einer neuen Marktmacht, eine neue Technologie, Digitalisierung, gesellschaftliche Umbrüche, Umweltveränderungen, sind beispielhafte Ursachen. Das Unternehmen hat aber das Potential, robust die Krise zu durchstehen und sich agil neu zu formieren.
  • Die Positionen AA und BA stellen letztlich in der Zusammenfassung aller Parameter des Modells ein Optimum an strategischer Ausgangssituation und Zukunftschance für ein Unternehmen dar. Dies sind die Ziel-Positionen nachhaltig lebensfähiger Unternehmen im Wettlauf um die Zukunft.

(aus: Schließmann, Die neue Dimension strategischen Denkens, in: Kaltenbrunner/Urnik (Hrsg.), Unternehmensführung State of the art und Entwicklungsperspektiven, Oldenbourg-Verlag; Mit dem "Strategie-Würfel" veröffentlichte Christoph Schließmann 2012 in seinem Beitrag "Die neue Dimension strategischen Denkens" zur Festschrift "Unternehmensführung: State of the art und Entwicklungsperspektiven" ein Unternehmensführungsmodell, das auf der U-Kurve von Michael Porter aufbaut und diese unter Einbezug des Faktors "systemische Lebensfähigkeit" weiterentwickelt.)