1. Februar 2026

SAP unter Transformationsdruck: Eine Systemanalyse der Lebensfähigkeit

1. Problemstellung: Nicht „Krise“, sondern Viabilitätsprüfung

Die Kapitalmarktreaktion Ende Januar 2026 war heftig, obwohl die operativen Kennzahlen nicht nach „Krise“ aussehen: SAP meldete für Q4/FY2025 u. a. Total Cloud Backlog von rund €77,29 Mrd. (währungsbereinigt +30%) sowie Current Cloud Backlog +16% (währungsbereinigt +25%). Gleichzeitig fiel die Aktie stark, weil Cloud-Wachstum und Ausblick im Markt als leicht enttäuschend gelesen wurden.

Schließmann würde diese Konstellation als typisches Signal interpretieren: Die Kennzahlen sind nicht der Kern, sie sind ein Symptom dafür, dass sich Systembeziehungen verändern (Vertrauen, Abhängigkeit, Komplexitätskosten, Regulatorik, Ökosystemlogiken). Entscheidend ist daher weniger die Frage „Wächst die Cloud?“, sondern: Kann SAP die systemische Lebensfähigkeit stabilisieren, während das Umfeld komplexer und modularer wird?

2. Methodik: SRM vor Produkt – System vor Business Model

Ein zentraler schließmannischer Grundsatz lautet: System before Business Model before Core Competence before Strategy… Das zwingt zu einem sauberen Startpunkt: Wir definieren nicht „ERP-Markt“, sondern den **Strategisch Relevantesich Überleben/Erfolg tatsächlich entscheidet.

2.1 SRM-Definition (für SAP)

Der SRM von SAP ist – analytisch – nicht „ERP-Software“, sondern:
Orchestrierung, Nachweisfähigkeit und Steuerung kritischer Unternehmensprozesse (Finanzen, Logistik, Personal, Beschaffung usw.) unter Bedingungen von Compliance, Sicherheitsanforderungen, Lieferkettenvolatilität und digitaler Modularität.

Das ist wichtig, weil in diesem SRM nicht nur klassische ERP-Anbieter konkurrieren, sondern auch Plattformen, Integrationsschichten, branchenspezifische SaaS-Bausteine, Hyperscaler-Ökosysteme und zunehmend KI-Agenten-Stacks, die Prozessarbeit „von außen“ substituieren.

2.2 OKB-Perspektive (originäre Kundenbedürfnisse)

In diesem SRM sind – relativ zeitstabil – fünf OKB dominierend:

  1. Betriebsfähigkeit (es muss laufen, auch in Störungen)
  2. Nachweisfähigkeit (Audit, SoD, regulatorische Belegbarkeit)
  3. Steuerbarkeit (Kosten, Verträge, Exit-Optionen, Souveränität)
  4. Adaptionsfähigkeit (schnell auf Regeln/Marktänderungen reagieren)
  5. Interoperabilität (modular andocken können, ohne „Strafzölle“)

Diese OKB sind der Maßstab, nicht Feature-Listen.

3. Empirische Lagebilder 2025/26: Drei harte Treiber außerhalb des Scholz-Narrativs

3.1 Der Transformations-Deadline-Treiber: Wartungsende als Systemdruck

SAP kommuniziert für SAP Business Suite 7 / ECC „Mainstream Maintenance“ bis Ende 2027, danach optional „Extended Maintenance“ bis Ende 2030.
Das ist kein technisches Detail, sondern ein System-Taktgeber: Er bündelt Migrationsentscheidungen, erzeugt Projektstau, verschiebt Budgets, verstärkt Partnerabhängigkeiten – und macht Komplexitätskosten sichtbar, weil Transformation nicht beliebig verschoben werden kann.

3.2 Der DACH-Realitäts-Check: DSAG-Daten zur Verteilung und Cloud-Adoption

Die DSAG zeigt in ihrem Investment Report 2025, dass klassische Suite-Nutzung noch stark ist, gleichzeitig aber Cloud-Adoption (Private/Public Cloud) deutlich wächst (u. a. stark steigende Anteile für S/4HANA Private/Public Cloud).
Das ist strategisch ambivalent: Wachstum ja – aber auch ein Hinweis, dass der SRM in eine Hybrid- und Modularitätsphase übergeht, in der Kunden mehr als einen Anbieter aktiv in Kauf nehmen.

3.3 Der Komplexitätsbeweis „in vivo“: Öffentliche Großprojekte als Frühindikatoren

Wenn in hochregulierten Organisationen ERP-Transformationen ins Stocken geraten, ist das ein systemischer Frühindikator für Komplexitäts- und Steuerungsgrenzen. Ein prominentes Beispiel ist die erneute Verschiebung der S/4HANA-Einführung der München nach hohen Vorinvestitionen.
Solche Fälle sind nicht „Beweise gegen SAP“, aber sie zeigen: In komplexen Systemen kippt Umstellung von „Planungsprojekt“ zu „Viabilitätsrisiko“ – genau die Zone, die Schließmann als kritisch beschreibt, weil Systeme bei Überschreitung von Komplexitätsgrenzen „wie Glas“ brechen können (ohne lange Vorwarnzone).

4. Wettbewerb als Systemphänomen: Von „Suite vs Suite“ zu „Kern vs Rand“

Der wichtigste Wettbewerbsdruck entsteht heute weniger durch den „großen Wechsel“ des ERP-Kerns, sondern durch Substitution an den Rändern: CRM, HCM, Analytics, Workflow, Procurement-Spezialisten, Low-Code-Automatisierunrker modulare ERP-Zukunft erwarten.

Das strategische Risiko lautet deshalb:
SAP bleibt das Rückgrat – aber der Mehrwert wandert ab.
Das ist die klassische Gefahr für ein Infrastrukturunternehmen: Man wird unverzichtbar und trotzdem wertabschöpfungsschwächer, weil Innovation und Differenzierung außerhalb des eigenen Kerns stattfinden.

5. Schließmann-Strategie-Würfel (c): SAPs Position – und wo sie wirklich gefährdet ist

Die ersten zwei Achsen sind vergleichsweise robust:

(A) Relative Stärke/Performance im SRM: hoch, getragen von Installed Base, globaler Prozessverankerung und wachsenden Cloud-Kennzahlen.
(B) Profitabilität im SRM: weiterhin stark; SAP betont zudem Kapitalrückführung (u. a. Buyback-Programm) und operative Stärke.

Die entscheidende Achse ist (C) Lebensfähigkeit im relevanten System. Schließmann definiert Lebensfähigkeit ausdrücklich als situative Relation von Komplexität zu (Agilität × Robustheit):

Systembedingter Risikograd (Lebensfähigkeitsrisiko) = Komplexität / (Agilität × Robustheit).

Wichtig: Das ist keine „mathematische KPI“, sondern eine Leitlogik für Steuerung.

5.1 Robustheit (R) – SAPs natürliche Stärke

SAPs Robustheit speist sich systemisch aus:

  • Mission-Criticality (Prozessnerven der Großorganisationen)
  • hoher Wechselbarrieren-Realität (Daten, Customizing, Betriebsrisiko)
  • finanzieller Tragfähigkeit und Cash-Generierung (in den veröffentlichten Ergebnissen sichtbar)
  • wachsender Nachfrage nach Sovereign Cloud in geopolitisch sensibleauf steigende Nachfrage in diese Richtung).

5.2 Agilität (A) – das Paradox dennt Agilität u. a. in strategische, Portfolio- und operative Agilität.

Bei SAP ist Agilität nicht „zu wenig Innovation“, sondern oft Time-to-Value-Agilität beim Kunden: Wie schnell können Organisationen bei vertretbarem Risiko migrieren, standardisieren, Releases aufnehmen, Prozesse verändern?

Wenn Kunden Transformation als mehrjähriges, teures Hochrisiko-Programm erleben, sinkt Agilität praktisch – auch wenn SAP intern schnell entwickelt.

5.3 Komplexität (K) – der eigentliche Gegner, nicht der Wettbewerber

Schließmann macht deutlich, dass Komplexität nicht einfach „schlecht“ ist – aber dass ein System ein tolerierbares und ein kritisches Komplexitätsmaximum besitzt, und Überschreitung abrupt kippen kann.
SAP ist historisch in komplexen Umgebungen stark – aber genau das erhöht die Gefahr, dass Komplexitätskosten unsichtionslast, Vertrags-/Lizenzlogiken, Partnerinterdependenzen, Security-Overhead).

Damit entsteht SAPs strategischer Engpass nicht primär im Produkt, sondern in der Komplexitätsökonomie des gesamten Ökosystems.

6. Eine systemische Viabilitätsdiagnose: Wo genau droht Inversion?

Wenn man die Formel als Diagnose-Brille nimmt, ergeben sich drei Inversionspunkte, an denen SAPs Stärke in Schwäche umschlagen kann:

(1) Preis- und Vertragslogik als Vertrauensbrüche

Im SRM ist „Steuerbarkeit“ ein OKB. Wenn Cloud-Preislogik (oder Schnittstellen-/Nutzungsmetriken) als „unkalkulierbar“ empfunden wird, entsteht ein Vertrauensdefizit, das Kunden zu modulDas ist systemisch gefährlich, weil Vertrauen ein nicht-bilanzierter Robustheitsfaktor ist.

(2) Partnerökonomie als Komplexitätsverstärker

SAPs weltweite Implementierungsstärke hängt am Partnernetz. Das ist robustheitsstiftend – kann aber Komplexität hochziehen, wenn Anreizsysteme Individualisierung belohnen. Schließmann warnt generell vor „vordergründigen Lösungen“, die Symptome kurieren und strukturell neue Schwachstellen schaffen.
Übertragen: Eine Migration, die nur durch Zusatzschichten und Sonderwege „gerettet“ wird, kann kurzfristig Erfolg melden und langfristig K erhöhen – damit das Lebensfähigkeitsrisiko.

(3) KI als Blackbox im Audit-SRM

SAP betont, dass Business AI in einem Großteil der Cloud-Order-Entries enthalten war.
Strategisch reicht „KI-Inklusion“ aber nicht; im SRM zählt Nachweisfähigkeit. Wenn KI-Funktionen nicht revisionsfähig, erklärbar und rollenkonform sind, erhöhen sie Komplexität und Risiko zugleich. KI wird dann nicht Hebel für Agilität, sondern Treiber für K – was die Viabilitätsbilanz verschlechtert.

7. Strategische Beurteilung: Was SAP tun muss, um die dritte Achse zu gewinnen

Die Schlussfolgerung aus der schließmannischen Logik ist nicht „mehr Innovation“, sondern **mehr Lebensfähigkei A×R so wirksam machen, dass Kunden im System bleiben und den Rand nicht entkoppeln.

7.1 Komplexität als Produkt behandeln (nicht als Projektfolgeschaden)

SAP muss Komplexität messbar und reduzierbar machen – nicht nur in der Software, sondern in der Transformationsrealität:

  • Standardisierung („clean core“) als ökonomisch zwingender Pfad, nicht als Moralappell
  • Automatisierung von Migration, Testing, Custom-Code-Analyse
  • Reduktion von Optionsvielfalt dort, wo sie keinen OKB-Mehrwert stiftet

Das folgt direkt aus Schließmanns Gedanken, dass Systeme vor kritischen Zonen überwacht und strukturell entlastet werden müssen, weil jenseits des Maximums Steuerbarkeit abrupt verloren geht.

7.2 Vertrauensarchitektur in Cloud & Sovereign Cloud

Die Reuters-Beobachtung steigender Nachfrage nach souveränen Cloud-Lösungen im geopolitischen Umfeld ist für SAP eine Chance, Robustheit zu monetarisieren – aber nur, wenn Governance und Vertragslogik Transparenz erzeugen.
Sovereign Cloud ist damit nicht nur ein Deployment-Modell, sondern ein Viabilitätsanker (R↑), der zugleich Migrationen erleichtern kann (A↑) – wenn er nicht durch Kosten- und Vertragsangst neutralisiert wird.

7.3 KI: Vom Marketingversprechen zum auditierbaren Prozessmuskel

SAPs stärkster KI-Moat liegt nicht in Modellen, sondern in Prozess- und Datenkontext. Der Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn KI:

  • Entscheidungen nachvollziehbar macht (Audit-Trail)
  • Rollen/Berechtigungen strikt einhält
  • Fehler sichtbar und korrigierbar macht (nicht „über Nacht buchen“ ohne Erklärbarkeit)

Dtatt zu K-Treiber (Blackbox-Komplexität).

7.4 Ökosystempolitik: Interoperabilität als Loyalitätsgenerator

Wenn Kundensysteme modularer werden, ist Interoperabilität keine Gnade, sondern SRM-Notwendigkeit. SAP kann Ökosystemrenten erzielen – aber die langfristige Stabilität entsteht eher durch das Gefühl: „Ich kann andocken, ohne bestraft zu werden.“ Das ist strategisch eine Robustheitsinvestition.

8. Ergebnis in einem Satz

SAPs Lage 2026 ist am treffendsten so zu beschreiben: Stark auf Achse Markt und Profitabilität, aber in einer entscheidenden Phase der Viabilitätssteuerung, in der Komplexität (K) schneller wächst als kundenseitige Agilität (A) – und damit das Lebensfähigkeitsrisiko steigt, obwohl die Robustheit (R) hoch bleibt. Genau diese Konstellation ist gefährlich, weil sie trügerisch stabil wirkt, bis sie kippt.

Transparenz:

Der Pioneer-Artikel von Claudia Scholz „SAP: Geschäftsmodell unter Druck“ vom 1.2.2026 war Anlass für diese Analyse. Die vorliegende Begründung stützt sich primär auf:

  • veröffentlichte Q4/FY2025 Ergebnisse und Kennzahlen
  • Marktreaktion/Einordnung (u. a. Reuters, Financial Times)
  • DACH-Empirie aus DSAG
  • Transformationsrealität über öffentlich dokumentierte Projekte
  • SAP-Wartungs-/Supportkommunikation
  • Schließmann-Methodik: Schließmann-Strategie-Würfel, Lebensfähigkeits- und Komplexitätslogik